第三节 人力资源计划的控制与评价

一、劳动力供给与需求的协调

当我们把劳动力的供给预测和需求预测结果相互比照，就有三种可能的结果。第一，需求和供给彼此适应；第二，需求超过供给，这意味着组织在人力方面存在短缺；第三，需求小于供给，这意味着组织在人力上存在过剩。需要注意的是，在供给与需求的比较中，人们经常只注意到数量方面的协调，但是实际上还应该包括员工的竞争力、多元性以及成本水平上的协调问题。这时，就需要考虑哪一方面的差距是关键的缺口，并以此建立弥补的标准和工作的目标。

如果计划的劳动力需求超过供给，有两种解决方法。一是增加录用的数量，这通常有以下几种解决办法：寻找新的员工招聘来源、增加对求职者的吸引强度、降低录用标准、增加临时性员工和使用退休员工等。二是提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间，这就需要提高员工的工作能力并增强他们的工作动力。其方法有培训、进行新的工作设计、采用补偿政策或福利措施以及调整管理人员与员工的关系等。一旦组织的人力供给超过需求，组织将面临非常困难的境地。应该说，员工对组织的人力过剩没有责任，而且他们还要承担由此产生的一系列消极影响。在人力过剩的情况下，组织可以选择的策略有减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量等。还可以让组织的供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力和生产设备。最后在没有其他选择的时候，组织只好选择辞退的办法。

人力的短缺或过剩可以出现在组织层次上，也可以出现在组织中部门的层次上，甚至可以出现在工作岗位的层次上。如果一个组织中有些部门或岗位出现人力过剩，而另一些部门或岗位存在着短缺，可以考虑对过剩的员工进行培训使他们能够转移到员工不足的岗位上。例如，IBM公司就曾经通过技术培训把公司中过剩的管理人员和生产员工转移到员工短缺的程序设计工作和销售工作岗位。组织一般在是否增加新的工作岗位上都采取十分谨慎的政策。美国一家公司在增加一个新员工之前都要考虑下列问题：第一，这一工作服务于什么目的？第二，达到同一目的有哪些替代方法？第三，如果增加这一工作岗位，预计今后五年中成本将增加多少？第四，这一工作岗位将对销售额、收益或改进人力资源的利用有什么影响？

无论是人员过剩还是短缺，协调这种矛盾都有很多种办法可供选择。但是，需要注意的是，在选择这种方法时，不仅仅看到其有利的一面，还需要关注采取这种方法可能带来的问题。表3-9和表3-10列出了这些方法的见效快慢和可能产生的问题。

表3-9 减少预期出现劳动力过剩的方法

资料来源：雷蒙德·A．诺伊，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第202页。

表3-10 避免预期出现劳动力短缺的方法

资料来源：雷蒙德·A．诺伊，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005年，第202页。

以企业裁员为例，从大多数企业的裁员理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：降低人工成本和企业运营成本；优化人岗匹配关系，提高企业的员工素质；对所有的从业人员施加就业压力，激发从业人员的自我提高意愿。但是，结果并不是大家想象得那么好，De Meuse等学者在2004年进行的一项实证研究认为，裁员与企业的外在财务指标没有显著的正相关性，除非裁员的规模过于庞大（裁员人数占员工数的10%以上）。西班牙学者Suarez-Gonzalez（2001）对西班牙和英国的若干家大型企业也做了类似的调查与实证研究，结果发现大多数寄希望于裁员来缩小组织规模、提高组织竞争力的公司最终并没有达到预期的目标。美国学者Crandall和Wallace Jr.（2001）则发现企业裁员有可能导致巨大的知识损失，主要表现是：错误地裁掉了掌握稀缺技术或技能的员工；损失了通过培训而形成的公司专有知识；容易挫伤留职员工的积极性；影响组织内部的知识与技术共享。裁员也会对幸存者的心理产生影响，形成所谓的“幸存者综合征”。裁员的幸存者会因能活下来而觉得幸运，但比起沉重得多的消极情绪，这种积极情绪只是零星的几点，人们想到的更多的是也许事情还远未结束和不幸也可能发生在自己身上，从而留下的员工可能出现情绪低落、焦虑、恐惧、消极怠工等情绪，影响工作效率。

二、人力资源计划的整体性

人力资源计划应该具有整体性，这是指人事规划活动必须做到企业内部和企业外部各个方面的协调一致。企业内部的一致性是指招聘、选才、安置、训练和绩效考核等人事管理工作必须相互配合。企业外部的一致性是指人事规划应该服从企业的整体规划，要考虑进入或退出某一行业、增盖厂房、购置新设备等活动对招聘和训练等活动的影响。整体性的人力资源计划应该包括三个部分：供给报表，指明每个重要员工在今后五年内晋升的可能性；需求报表，指明各个部门由于调遣、离职和新职位的产生等原因引起的今后五年中需要补充的职位；人力报表是将供给报表和需求报表结合在一起得到的实际人事计划方案。表3-11是一个人力报表的示例，表中的员工姓名代表的是各年可以胜任相应工作岗位的员工。差额反映的是企业内部人力供给无法满足因而必须实行外部招聘的员工数量。

表3-11 经纬公司人力供求报表2009年12月12日制

三、人力资源计划的评价

在对人力资源计划进行评价时，首先需要考虑人力资源计划目标本身的合理性问题。对目标本身的评价是一个非常困难的课题，不过在评价人力资源计划目标的合理性时，认真考虑以下几个方面是非常有帮助的：第一，人力资源计划者熟悉人事问题的程度以及对其重视程度。计划者对人力资源问题的熟悉、重视程度越高，那么他制订的人力资源计划就越可能合理。第二，人力资源计划者与提供数据以及使用人力资源计划的管理人员之间的工作关系。这三者之间的关系越好，制订的人力资源计划的目标就可能越合理。第三，人力资源计划者与相关部门进行信息交流的难易程度。这种信息交流越容易，越可能得到比较合理的人力资源计划目标。第四，管理人员对人力资源计划中提出的预测结果、行动方案和建议的重视和利用程度。这种重视和利用的程度越高，越可能得到比较好的人力资源计划。第五，人力资源计划在管理人员心目中的地位和价值。管理人员越重视人力资源计划，人力资源计划者也就越加重视人力资源计划的制订过程，得到的结果才可能客观合理。

在评价人力资源计划的时候，还需要将行动的结果与人力资源计划进行比照，目的是通过发现计划与现实之间的差距来指导以后的人力资源计划活动。主要的工作是进行下列比较：第一，实际的人员招聘数量与预测的人员需求量。第二，劳动生产率的实际水平与预测水平。第三，实际的和预测的人员流动率。第四，实际执行的行动方案与计划的行动方案。第五，实施计划的行动方案的实际结果与预期结果。第六，人力费用的实际成本与人力费用预算。第七，行动方案的实际成本与行动方案的预算。第八，行动方案的成本与收益。上述这些项目之间的差距越小，说明人力资源计划越符合实际。

四、人力资源计划的跟踪与审核

在很多情况下，公司和企业只是把人力资源管理部门看做一个只花钱不赚钱的部门，因此总是自觉或是不自觉地赋予人力资源管理部门一个成本中心的形象，极力地压缩这一部门的开支预算。例如，当公司实施了一个培训计划以后，它常常会强调公司已经为培训每一位员工花费了多少费用；但是如果与同行业的其他企业比较一下，它很可能发现自己的人均培训费用还很低。从人力资源管理的角度看，公司应该建立一个更加全面的预算，来反映人力资源管理活动对资源的使用情况。把人力资源审计和人力资源预算结合起来，我们可以得到许多有益的人均指标来反映公司的人力资源管理状况。典型的人均指标包括员工总数与人力资源管理员工的比率、每位员工的培训费用、每位新员工的招聘成本、每位员工的绩效奖金以及填补空缺的平均天数等。在市场经济发达国家，一些人力资源管理方面的协会组织经常向各类企业进行上述内容的调查，然后按照行业汇总发布出去，供企业参考。如果一个公司发现自己的人力资源管理员工数目与员工总数的比例明显高于同类企业，那么一种可能是该公司的人力资源管理部门存在人员浪费的现象，或者该公司发现了人力资源管理部门的独特作用。

我们知道公司经常要进行财务或税务方面的审计，同样，在人力资源管理活动中也存在审计的需要。人力资源审计主要是指考察人力资源管理活动是否按照原来的计划执行，如是否在规定的期限内完成了对全体员工的工作绩效考核，是否对每一位辞职的员工都进行了离职面谈，是否在员工加入组织的时候都建立了规定的保障计划等。需要指出的是，人力资源审计只是考察人力资源活动是否在按照计划执行，但是它不一定能够告诉我们这些活动是否有效，彼此之间是否相互配合，以及是否有助于组织目标的实现。要回答这些问题涉及人力资源计划本身的合理性问题。

一个公司的人力资源管理部门应该把员工的感受作为制订人力资源计划的基础，并把公司的人力资源观念灌输给组织的员工。员工的观点、人力资源管理部门的主管的观点、业务部门的主管的观点，甚至社区和政府部门的看法都可以作为衡量公司人力资源计划是否适当的标准，这种思路有时被称做声誉方法。在了解这些方面的观点时，考察的主要项目包括人力资源部门的反应，如回答咨询的速度、合作性、客观性和中立性；人力资源部门的主动性和创新，如是否提供了具有创造性的人力资源管理政策，评估目标的达成程度等；以及总体的有效性。对声誉的考察有助于发现各个方面不满的根源。