女性为何对董事会说“不”？

无论欧美还是中国，女性在职业上的起步都较晚。近一个世纪以来，女性逐渐步入职场，并越来越多地在企业管理及经济发展中扮演起重要角色。越来越多的声音开始要求女性进入董事会，发挥其优势来帮助企业发展。但女性从职场前线到步入董事会的过程非常缓慢和曲折。到底是企业不情，还是女性不愿？

董事会的女性“可见度”低

企业女性领袖国际（Corporate Women Directors International,CWDI）历年发布的《财富》全球200强企业中女性董事的研究报告显示，女性在董事会中所占的席位由2004年的10.4%逐步上升到2013年的15%，但所占的比例仍然远不及男性董事的85%。与此同时，在《财富》全球200强企业中，由男性占据董事会全部席位的企业比例居高不下，始终占到1/4强。非营利性研究机构Catalyst的统计也显示，2012年《财富》500强企业中女性只占了董事席位的16.6%，连续7年没有明显增长。

美国企业的治理、管理结构都比较完善，其女性董事成员比例在过去一直处于全球领先地位，80%以上的美国500强企业中至少有一位女性领导者。然而，绝大多数女性只能作为董事会中的少数派，所起的实际作用非常有限。欧洲各国女性董事成员的总体水平一直较美国及北美地区略低。但欧洲各国以及欧盟在过去几年内陆续立法强制要求在部分企业如国有及上市公司中女性要占董事会席位的20%—40%不等。在所有欧洲国家中，目前北欧的挪威女性董事的比例最为突出，高达35%（图1）。

注：*包含瑞典、挪威、英国、比利时、荷兰、法国、捷克、意大利、德国，本图仅列出部分国家。

资料来源：麦肯锡数据库，2011年；年报。

亚太地区绝大多数国家（地区）的董事会中都极度缺乏女性成员，也没有太多推动女性进入董事会的政策法规。相对而言，澳大利亚和新西兰以及中国香港在公司治理方面比较接近欧美国家，女性董事会成员的比例也相应较高。光辉国际2012年年初发布的《董事会性别多元化计分卡：衡量亚太地区董事会性别组成》的研究结果显示，作为世界第三大经济体的日本，在《财富》全球200强企业中女性董事占比仅为2%左右；韩国从2004年至2011年则从未有女性董事出现。麦肯锡从10个亚洲市场的当地股票指数中选取了744家企业，分析其董事会和执行委员会的性别组成，发现在管理层中的级别越高，女性的可见度越低，董事会中，女性只有8%（麦肯锡，2012）。

注：原报告中将澳洲算入亚洲范畴，可能是按环亚太区域考虑。

资料来源：麦肯锡数据库，2011年；年报；麦肯锡公司网站。

尽管亚洲女性的职业参与率较欧美偏低，但中国女性的职业参与度却是亚洲最高的。尽管如此，中国上市公司的董事人员（包括董事长）由女性出任的比例仅从1999年的9.2%上升至2010年的11.7%。在深圳和上海的上市公司中，女性董事会主席的比例在2007年是4.6%，2013年也只不过提高到5.6%。2012年，中国女性企业家人数达2 900万人，占中国企业家总数的20%以上，但女性董事却只有8%。

现在全球各国都在积极推动女性进入董事会，但为什么女性董事的数量仍然相对较少？女性为何愿意就业、创业却不愿进入董事会？

为何女性不愿进入董事会？

关键在于，如果进入董事会却只能当“花瓶董事”，许多女性则宁可自己去创业，因为那样更能按自己的价值观和管理方式去创造价值。

社会传统对女性的误解

罗素在2002年时曾对富时100（FTSE 100）强上市公司的董事长做过问卷调查，结果显示，社会传统对于女性含有歧视，认为不容易找到具备董事才能的女性。之前也有调查证明，执行官和董事本身不愿意推荐女性进入董事会，因为他们大多认为女性在学历和经验上都不合格，同时也担心女性董事会倾向于推广较偏激及有利于女性的议案。

治理型董事会需要董事具备宏观的视角。由于对细节的追求，社会普遍认为女性在战略思维层面上缺乏宏观意识，不符合董事会的要求。也有学者认为拥有太多女性的董事会会降低办事效率。但最近好几项研究都证明，进入董事会的女性其实更具国际视野。Peter和Philpot（2007）发现，美国《财富》500强企业的董事会中，占比13.2%的女性拥有与男性董事相等或更高的学历。

遴选机制是个死循环

企业现有董事会的遴选机制往往是基于已经存在的董事会成员，由男性主导的董事会在选拔新的成员时，不太会挑选女性成员加入，这就形成了一种遴选机制的死循环——越是缺乏女性成员的董事会，越不会吸收女性董事的加入。研究发现，存在女性董事的企业大多是家族企业，例如下一代中的女儿或者创业者本身就是女性，因此走上董事之路是形势所迫；非家族企业中的女性董事或是愿意担任独立董事的女性尤其罕见。此外，以家族成员身份进入董事会的女性通常在董事会内也是少数，且不担任要职，实际起到的作用微乎其微。

女性角色典范的缺失

商界中看到的大多数成功榜样都是男性角色，能够鼓励和激发女性在董事会层面有所作为的典范角色极少。结婚、生子、照顾家庭占用了女性较多的精力，许多优秀女性在高管位置上面对自身角色定位及家庭事业平衡问题时止步不前，失去了进一步晋升的可能，甚至退出职场。

同时，董事会层面所需要的人才除了需要行业知识精专之外，还需要有强大的行业内人脉关系网络。而现有男性主导的董事会无论在关系建立还是晋升机制上，都更倾向于男性优先，这对女性进入董事会也是制约因素。

女性自身的心理天花板

与男性相比，女性在具体工作的执行方面往往更加细致、认真。然而，高级别的领导岗位需要管理者具有更高的视野、统筹力以及战略眼光，女性善于捕捉工作细节的优点往往成为束缚自身的枷锁。而女性的柔性特质，也使她们面对其他男性董事时，感到自身威信的欠缺。

与此同时，董事会成员所需要承担的压力和责任对于女性也是不小的考验。情绪敏感的女性面对担任董事所需承担的法律责任，其心理上感受到的压力远远大于男性，这使得女性不愿进入董事会，或者在决策时无法起到相应的作用，导致董事会忽视女性董事的价值。激烈的竞争，以及不断储备、更新知识和技能的需要，也是导致女性产生压力的重要原因。

如何推动女性进入董事会？

适度配额的遴选机制

欧洲有些国家实行配额制来强制改变董事会的遴选制度，让更多女性进入董事会。这也许是推动女性董事运动的一种手段，或许可能产生更多的“花瓶董事”，但是如果没有硬性指标的推动，董事会就会陷入自动循环，董事会性别多元化就会裹足不前。所以我们鼓励企业董事会以理性态度来推动筛选优秀的女性人才加入董事会，40%太过激进，20%或许是个指日可待的目标。

配额制有效实施的前提是企业具备完善良好的治理结构。然而治理结构的改善并没有通用模式，也并不是一味地追求数字、比例就可以见到成效。对于中国的企业来说，董事会制度的建立、独立董事的职能设定等都还处于初级阶段，公司治理结构还不够清晰，所以在推动女性加入董事会的过程中不能一味盲目地追求比例，更重要的是要改善董事会的实际运行和形成开放的文化氛围，挑选合适的优秀人才来完善董事会的决策管理。

培养更多女性典范

家庭责任观念对于职业女性的影响在亚洲国家尤为突出。很多优秀女性人才之所以未能进入董事会，是因为事业和家庭难以平衡。这种情况下，已经成功的女性董事应当起到榜样的作用：首先要强化自身女性角色的价值体现，其次要注重企业内部女性人才的培养并关注她们的职业规划和发展，最后要积极推荐合适的女性董事人选。在以身作则的氛围下，女性领导者可以激励更多女性投身于更高层面的企业及社会责任中，这样才能打破现有董事会由男性主导的死循环。

组织董事“姐妹会”

男士们有所谓的董事“兄弟帮”（Big Boys’Club），在职或曾经担任过董事或高层管理职位的女性们也应该组织起来，系统地引导和鼓励年轻一辈的新女性加入董事会。董事“姐妹会”中，女性董事和高层之间不仅能分享管理经验和心得，还能建立人脉网络，并物色和培养有董事潜力的女性。除此之外，董事“姐妹会”还可以通过专题讲座和相关的研究报告，让社会和企业更容易接受女性进入董事会。

在新加坡，就有一个以鼓励和培养女性董事为主旨的妇女自助会——“Board Agender”，该自助会除了为会员举办一系列相关资讯和技术性的讲座外，每年也与学术界合作，调查及整理出一份《董事会多样性报告》（Board Diversity Report），调研女性在企业和法定机构董事会内所扮演的角色。在英国也有类似的董事“姐妹会”——“30 Percent Club”，于2013年3月在中国香港设立分会，目的是推广和鼓励更多女性成为董事，希望可以达到每个董事会至少有30%女性的理想比例。

努力破除自身局限

创业女性对于工作的承压能力往往要高于男性，这也从另一个侧面说明，女性是可以直面工作挑战的。关键在于，如何把传统上普遍认为的女性弱势转化为董事会角色中的优势因素。

女性应当积极提升自身的战略思维能力，也即对事物全局的、长远的、根本性重大问题的谋划。女性比男性更容易接受新鲜事物，学习能力更强，因而应该在职场中发挥自己的学习精神，以更为开放的心态面对能力上的挑战。

除此之外，企业也应当注重女性董事的形象推广。女性需要公共关系和可见的推广策略来建立公众形象。董事会层面的关系网对于女性来说也较为难得，企业或一些非营利性机构应当努力搭建良好的交流平台，使得优秀女性有机会进入这一圈子，通过沟通平台提升自己的战略性思维。

总体而言，女性步入董事会是一件逆水行舟的事，对许多有能力和才干的女性来说，不一定特别有吸引力，所以企业如果缺乏创新思维，低估多元化视角的长远效应，不更积极主动地求变，那么女性依旧会对董事会说“不”。

（原载《中欧商业评论》2013年10月）