第7章 经营管理经济学和你想的不一样(4)

在讨论这个问题之前，首先来看看做大与做强的关系。企业经营的规模及其业务范围扩张的过程被称为“做大”，而企业不断地积累发展动能，向更富有生机和活力的企业组织发展的过程被称为“做强”。从企业的发展角度来讲，大不一定强，两者之间没有必然的联系。企业“做大”强调的是量的概念，表现为扩大企业规模，如产品销售区域的扩大；而“做强”强调的是质的概念，表现为企业的竞争力，如同产品的内在升级。

在大与强的选择上，许多中国企业经营者会先选择迅速做大，然后期望做强，而事实上，这种追求“超规模”的期望往往会落空。在企业做大的同时，经济收益却下降了，一旦市场出现了波动，随之而来的是不可掌控的风险，最终将演化为“多米诺骨牌效应”！

2008年11月12日，江苏不锈钢巨头兴利来特钢有限公司董事长包存林猝死。关于不锈钢巨头包存林猝死的原因是众说纷纭，企业对外的公告是因病猝死的，但是大多数人认为是因为企业资金链断裂，包存林走投无路而自杀身亡。54岁的包存林身体一直很健康，从前没有生过什么病，所以猝死的可能性极小。在他去世前的一周，他就有过轻生的念头，当时他吞下大把的安眠药，被送往医院，最终醒了过来。之后家人为防不测，对他严加看守，可悲剧还是发生了。

1999年，包存林和一个广东的老板合伙开了一个钢铁厂，当时的规模很小，占地只有16亩。2003年，产品远销世界30多个国家和地区，旗下的“长利”牌不锈钢获得江苏省名牌的称号。2004年，实现产值2.2亿元，利税4000万元。2005年，为了做大做强，包存林新征地328亩搞扩建，新上的680热连轧生产线等项目，投产后年产出可达到6～8亿元。2007年，全球金融危机爆发，并开始向实业蔓延。2008年，全球对钢铁的需求量快速下降，国内大部分钢铁企业停产或部分停产，产值下降近六成。包存林当年为了扩建，曾向银行贷款4.2亿元，金融危机爆发后他也没有幸免，眼看还款期限就要到了，而自己在整个行业都是产能过剩、企业没有销售额的情况下，手中已无资金，最终在强大的压力面前，选择了不归路。

逝者已逝，生者如斯。那些在创业道路上艰难跋涉的企业家们在推动中国经济发展的进程中做出了自己的贡献，值得我们尊敬。但是我们更应该去反思，在盲目投资，一味扩张的道路上，我们还能走多远？扩大企业规模，并不等于企业做强。而做强的企业必然会逐步发展到一个比较合适的规模。对企业而言，企业强意味着竞争力强、赢利能力强，而企业单纯扩大运营规模并不一定能真正实现赢利。

目前，许多企业管理者并没有深刻认识到做大与做强的关系，没有认识到把企业做强才是经营发展的最终目标。盲目做大只能导致企业在规模扩张中失去理性，使企业背上沉重的扩张包袱，直至将企业拖垮。

将企业做大是每个老板的梦想，但是从企业的长远发展来看，将企业做强、提升核心竞争力才能适应市场的发展，迅速提升企业效益，进而赢得更大的生存空间。

【激励行为不应流于形式】

一个企业要有一定的激励行为，否则，一些员工在企业工作时间长了以后，会对工作缺乏足够的动力，也会引起一些员工的不满，甚至会流失大量的优秀员工，下面的例子很好地说明了这一点。

有一家国内企业投资的五星级酒店于2007年在宁波开业，经过一段时间的试运营，有一半的一线员工离开了酒店。到2008年下半年，宁波市又有一家国外投资的五星级酒店开业后，国内企业投资的酒店的一线员工基本上都去了那家酒店。其实国内企业投资的酒店也有一些激励的措施，只是他们提出的措施并没有充分地激励员工，有些甚至是不切实际的，因此会出现流失大量员工的状况。

其实这里面就存在激励机制不当的问题。激励机制一旦形成，它就会作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。良好的激励机制对组织有助长作用。

激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的助长作用下，组织不断发展壮大，不断成长。这样的激励机制就是良好的激励机制。当然，在良好的激励机制中，肯定有些措施会对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效地结合起来。

如何建立一个良好的激励机制就成了关键。良好的激励机制运行的过程就是激励主体（管理者）与激励客体（被管理者）之间互动的过程，也就是激励工作的过程。

这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：

（1）双向交流。这一步的任务是使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分地表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

（2）各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

（3）阶段性评价。阶段性评价是管理人员对员工已经取得的阶段性成果和工作进展情况进行及时评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

（4）年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工对自己工作的评价。

（5）比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，员工若觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。

同时在这种激励的方式下，还要适时地引入竞争，竞争也是激励的方式，竞争会让组织及其员工产生危机感，让员工感到危机，感到必须拼搏才能实现自我，稍有懈怠便会被淘汰出局。这样，企业才能保持活力，充满生机。

引入竞争机制，可以打破企业内“吃大锅饭”的状况，企业开始经营的时候，员工也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少、干好干坏，结果都是一样的，每一个员工都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，而后失望、消沉。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒、赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，企业成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，企业才能长期保持活力。

当然也要谨记切勿盲目引入竞争，就像有些地方政府把引进多少人才作为评价工作成绩的标准，迫使人才引进“升温”。有的单位用引进的人才装饰门面，以此来提高自身的含金量或作为申请资金和项目的砝码。专家认为，人力资源的结构总是呈动态的金字塔状，但有些地方往往只感到缺少顶尖人才，出台引进院士、博士的优厚政策，结果却是院士、博士没引来，却走掉了处于金字塔上层的骨干人才和处于中下层具有发展潜力的优秀青年人才。用人单位需要确立正确的人才观念，不一定要引进硕士、博士等高学历人才，那样会造成人才的浪费，而应该按需而取，寻找对自己最适用的人才。

一般的激励，企业都会去做，但是这只是一种表面性的做法，但是全过程激励模式就不一样了，它是一种良性激励方式，是企业进行良性投资的有效途径，有了这种强大的力量做后盾，企业就会有前进的动力。

【先学留人再学用人】

邓小平曾经指出：“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。”对于企业而言，人才能够适应企业发展，完成企业目标，为企业带来效益。对人才重视与否在很大程度上决定了企业的前途。专家认为，对于企业的发展而言，企业效力、企业文化和管理者的素质固然重要，但相比之下，人力资源管理却显得更为关键。

人力资源管理，是指为了完成管理工作中涉及人事方面的任务所需要的各种技能，它包括：工作分析、制订人力需求计划、人员招募、培训及开发、薪酬管理、福利管理、绩效评估和沟通等。一般说来，人力资源的发展经历了人事管理、人力资源管理以及现在新兴起的人力资本管理。但不论名称有何不同，其关键都在于企业对待职员的理念的变化发展。

调查表明，那些陷入困境甚至破产的企业，多数都在人力资源管理上存在这样或那样的问题和缺陷。它们大体可做如下分类：

（1）人力资源管理滞后于企业发展。有些企业已经扩大了规模，提高了档次，可人力资源管理的水平还在原地徘徊，甚至停留在“劳资管理”的原始阶段。

（2）激励手段缺乏创新，普遍依赖薪酬作用，而其效力却越来越弱，往往造成员工对于金钱的忠诚大过对于企业的忠诚。

（3）用人机制虽然灵活，却缺乏系统性建设，员工职业发展缺乏规划，对企业的信任度减弱。

（4）急功近利使用人才，却未将人才作为一种资源进行规划，不会开发，或者不愿开发。

“商场如战场。”一个人力资源管理水平低下的企业，可想而知会有怎样的战斗力。一个企业由最初的几个人做起，由小到大，最后发展为拥有几千人的规模。然而，一旦人力资源管理跟不上企业的发展，成为企业管理的瓶颈之后，企业整体运作效率便随之降低，数千名职员逐渐沦为一盘散沙，偌大的企业在经历辉煌之后很快就轰然倒塌，而员工们“树倒猢狲散”，跑个干干净净。这样的例子，在现实当中并不鲜见。加强人力资源管理，对于企业来说，永远是重中之重。

世界著名的运动品牌公司“耐克”，其上海联络处的人力资源经理曾经直截了当地对人们说，当大部分企业都强调招聘目标是“招最合适的人”时，耐克的招聘目标却是“招最优秀的人”，并且要用品牌魅力来吸引住他们。耐克提供的薪酬一般都高于同行业的平均水平，但是耐克更注重为优秀的人才提供优秀的企业文化和工作环境，让他们把有限的精力投入到专做实事、提升自我上来。在耐克，没有太多的留才政策，却自然而然地“锁住”了员工。一直以来，耐克的员工流失率非常低，很多员工在耐克工作长达十几、二十几年之久。耐克的做法与许多企业急功近利，招募人才时追求短期效益，恨不得拿来就能创收的行为形成鲜明对照。

薪酬是企业对员工进行激励的一个重要手段，但是，单纯依赖薪酬，而放弃对人才资源的长远开发，必将造成员工对企业忠诚度的下降。

世界500强之一，法国化妆品牌“欧莱雅”就不仅仅依靠金钱的激励作用。除了优厚的薪资福利、股权认购、年终分红和利润共享的激励策略外，欧莱雅以灵活机动的晋升机制吸引着全球各地的人才，长久地保持着朝气与活力。对于表现优秀的员工，欧莱雅毫无疑问将优先为其提供职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的事业部以及各种产品线，当某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑公司内部表现突出的人。同时，欧莱雅还为优秀经理人提供赴巴黎总部进行培训的机会。经理人不仅将它看做去学习某项技能，还将它视为一种荣誉。欧莱雅对于人才长久的开发与培养，使得员工对公司有着极高的忠诚度。

那么，对于一个企业来说，又该如何提高人力资源管理的水平呢？专家认为，这需要从以下几个方面着手：

（1）提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变，这是一个观念的根本变革。

（2）建立人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致。

（3）建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现。

（4）对员工职业发展进行统一规划，建立培训体系。

随着经济的高速发展，经营者已经越来越明确这样一种观点：在一切资源中，人力资源是现代管理的核心。在今天，企业要想求得长远发展，就必须采用现代化的科学方法，对人力资源进行有效的协调、控制与管理，实现人力资源的精干和高效，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、人事相宜，培养全面发展的人才，以达到企业的发展目标。

人才经济是现代企业的核心竞争力。要想真正用人，就要真正留人。对于一个企业来说，必须采取科学有效的方法，大力加强人力资源管理，不断提高对人力资源的认识。只有这样，一个企业才能求得更长远的发展。