第一章 结构之先

第一节 结构设计的“五部曲”

管理学上有一条原则：能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不用开会。

这的确是一条行之有效的管理原则，它直截了当地告诉我们在组织中解决问题的优先顺序。这一点在美的身上也得到了很好的印证，因为美的就是一家善于先从结构入手来解决问题的企业。

那结构设计应该从“理想的组织”开始，还是应该从“实用主义”出发？

管理大师德鲁克认为，组织理论家们对这个问题二选一的争论没有意义，因为他发现：“‘理想的组织’与‘实用主义’，这两种方法都需要，而且必须平行应用。”也就是说，组织设计既要充分从现实出发，也要有一定的框架和原则。

我在开篇中写到美的是非常典型的“实用主义”，不过在每一次组织结构的变化设计上，美的恰如德鲁克所说的“平行应用”，即在践行“实用主义”的同时，也会非常重视基于“理想的组织”的框架和原则。所以美的设计组织结构，既不会一上来就画组织结构图，更不会调完结构就了事，而是在经过多年的积累沉淀后，形成了自己的框架和原则，并约定俗成地贯彻至今。

虽说美的内部从来没有正式公布过，但在历次的实践中，基本上就是在遵循着这样一种逻辑方法，我称之为组织结构设计的“五部曲”，分别是明确战略目标、设计框架结构、确定管理班子、设定分权流程、持续调整优化（见图1-1）。

1.明确战略目标

“重组是要解决今天的问题，设计是要探索明天的可能性”，这是谷歌在2019年变革与设计论坛上的口号，当时的主要推动人克劳迪·朱尔斯进一步阐释说：“领导者设计组织，要满足未来的需求，而不仅仅是修缮当下的‘破败’。”而满足未来的需求，实际就是要着眼于战略目标。

美的创始人何享健也很早就认识到，组织结构是实现战略目标的重要保证，他说：“发展战略及规划目标如何从体制上、机制上、组织结构上得到保障，你看我都没怎么上过学，20世纪八九十年代，我自己看书，非常重视组织结构、组织人员配备、战略发展的问题。”

回想美的历年来的组织结构设计，虽说也有一些确实是在解决眼前的问题，但更多还是为了实现当时提出来的战略目标。所以，明确战略目标是结构设计的首要工作。换句通俗的话来讲，身体活在当下，但眼睛要看向未来，身体怎么动，要看未来往哪走。

例如，1992年美的进行股份制改造，就是先确立了通过上市来建立现代企业制度的战略目标，再进行组织结构的改造设计。何享健回忆说：“1992年股份制改革时，我什么都不懂，因为我就读了6年的书。但我清楚这个战略，我对美的有个愿景，要规范化发展，上市是最好的手段，钱是第二位的。”

我再举一个具体案例。2012年8月，方洪波提出了全集团“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，而2014年在集团层面成立中央研究院，就是从研发端的组织保障上来支撑“产品领先”战略的落地。

当然，战略目标经过细化后可以包含更明确的业务需求，企业可以根据这些业务需求再来考虑更具体的组织结构支撑，这一点我们接下来马上就会说到。

2.设计框架结构

战略目标明确后，组织就有了方向，就可以来设计整体的框架结构了。

之所以说是框架结构，还无须明细到岗位，是因为这一步的主要任务就是集中精力先厘清整体布局、核心职能、关键角色，以及大体的运作方式，其中包括组织层级的设计、经营单元的设置、职能部门的安排，职责划分、关联关系、信息流动等，但不包括定岗定编的工作。就好像一栋建筑，要先把四梁八柱定下来，确保整体框架结构是稳固的、合理的，至于装修和家具等细节后面再去考虑。

比如，2012年在方洪波“一个美的、一个体系、一个标准”的战略要求下，美的确定了“小集团、大事业部”的组织模式，并不断重组演变形成了“789”的框架结构（具体内容本章第二节会进一步展开）。

再比如，前面提到的中央研究院的成立，是为了支撑“产品领先”战略的落地。美的之后进一步提出产品要从跟随模仿走向自主创新，这就将战略目标细化为一个很明确的业务需求，也需要更具体的组织结构支撑。中央研究院为此建立了创新中心，创新中心主要下设三大平台：用户研究、工业设计、产品创新，这三大平台对应于创新所需要的三大模块技术：用户洞察、产品形态创意、突破性技术和工程实现。类似于这样的框架结构设计，在本章后面几节的内容里还会有更多的实际案例分析。

3.确定管理班子

设计完组织的框架结构，接下来要做什么？

在一些介绍组织管理的书里，很少会把人的因素放进来，至少没有放到比较靠前的位置，而只是就组织谈组织，这多少有些过于理论化了。

美的在设计完大体的框架结构后，马上就会面临关键负责人的选择问题，主要是确定新组织的管理班子。如果是集团层面，称之为“执委会”（执行委员会的简称）；如果是事业部层面，称之为“管委会”（管理委会员的简称）。执委会最核心的人，自然是集团总裁；管委会最核心的人，自然是事业部总经理；如果再往下一个层级，即子公司或部门，则是第一负责人最重要。

例如，2002年家庭电器事业部成功分拆成四个事业部，也得益于当时能够快速确定四个事业部的总经理，如果找不到四个合适的人选，分拆的方案肯定会做调整。在确定四个总经理之后，再由每个总经理和集团一起，确定各自的管委会成员。然后，管委会成员会协助总经理细化事业部的组织结构，这个时候就涉及定岗定编的工作了。

4.设定分权流程

美的在组织上是典型的分权管理模式，特别注重分权授权的配套支撑，所以每次确定完框架结构和管理班子之后，都会立刻进行分权流程的梳理和确定。

如果说在设计框架结构环节明确了主要职责，在确定管理班子环节明确了主要人员，那么在设定分权流程环节则明确了主要权限。分权流程的确定以最新《分权手册》的发布为标志，与之相关的各项制度也会相应地进行修订和发布（第二章将对分权做重点说明）。

这里有必要多说一句，除了分权流程以外，主要的业务流程也会在这一环节进行梳理和明确，以确保最新的组织有利于业务的畅顺和高效。

5.持续调整优化

到了这一步，很多管理者会掉以轻心，经常只是嘴上说说，实际并没有真正做到持续调整和优化，但这一步恰恰可能决定成败。美的之所以在组织上有很强的支撑力和灵活度，就是因为能够持续对组织结构进行调整和优化。不奢求一次设计到位，但要求持续调整到位。

战略的变化会影响结构，人员的变化会影响结构，流程的变化会影响结构，这些日益加速的变化都要求组织结构的调整跟得上节奏。

一谈到结构调整，很多人往往会想到大刀阔斧的组织变革，实际上重大变革并不会经常碰到，只是因为被很多人反复提到而造成了一种错觉。即使是以变革著称的美的，在其半个多世纪的发展历程中，能够称得上整个集团层面的重大变革也不超过20次。重大变革当然影响深远，此外美的还胜在每年都会在不同层面、不同幅度、不同范围内进行各种调整和优化，今天动动这里，明天动动那里，正所谓“半年一小变、一年一中变、三年一大变”。

正是这种持续不断的调整优化，才逐渐形成了变革文化，才让美的在重大变革时下得了手，才造就了美的灵活机动的组织特性。在后面的章节中，你还会多次看到这方面的内容。