1.7 项目管理过程和过程组

1.应用解析

《指南》传统的内容组织形式是按照“知识领域—过程”的逻辑展开的，比如第六版经典的“十大知识领域—49个过程（属于五大过程组）”。第七版《指南》虽然淡化了过程，仅将过程组作为管理模型之一进行介绍，但考虑到传统架构的影响力，项目管理过程和过程组仍然将在相当长的一段时间内成为描述项目管理的重要方式。

这种描述方式具有一定抽象性，因而成了广大读者学习和理解知识体系的难点，甚至很多讲师和教材都将过程组与项目阶段混淆起来，在此有必要进行澄清和梳理。

（1）如何理解项目管理过程（Process）

项目阶段很容易理解，因为它是基于时间维度定义的，是项目生命周期在时间上的划分；项目管理过程之所以难于理解，是因为它并非基于时间维度定义的，而是基于管理维度定义的。

过程是对不同类型项目中相似工作的抽象概括。《指南》要用相同的架构来指导各行各业中不同类型的项目，抽象就成为其必然选择。具体做法是从这些多种多样的项目中寻找相似性，再将共性的方法和规律总结出来，用输入、工具与技术和输出这三个要素进行抽象描述，这就是项目管理过程的由来。

现在很多行业都在开发标准作业流程（Standard Operation Procedure，简称SOP），目的是清楚地呈现出工作的程序和要求，并且有利于总结经验教训。实际上，每个项目管理过程都是多个行业中成熟的SOP的抽象概括，可以认为是“元SOP”，也就是SOP的SOP。

比如《指南》中“4.1制定项目章程”这个过程，总结了多个行业中启动项目所需流程的共性规律。每个项目的具体情况不同，启动时未必都会形成一份叫作“项目章程”的文件，但良好的做法一定是完成了这个过程的两大关键任务——给项目和项目经理进行正式授权、统筹关键相关方的意见以形成基本共识。

（2）如何理解过程的三大要素

每个项目管理过程用标准化的三大要素来呈现：输入、工具与技术和输出。《指南》的说法是“每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出”。我们将这种抽象表达还原到现实工作中，就容易理解了。

输入

●完成这项工作，需要使用哪些素材或材料？

●需要考虑哪些内外部因素？（如事业环境因素、组织过程资产等。）

●需要遵照哪些计划来开展工作？所需的信息去哪里查找？（所遵循参考的项目管理计划和文件。）

工具与技术

●完成这项工作，需要使用什么专门方法？需要哪些专业技能？

输出

●这项工作需要得到什么成果？（如阶段性成果、中间成果。）

●工作中得到了哪些信息？如何记录？（体现为项目管理计划和文件的更新。）

●有没有计划需要进行调整？（体现为变更请求。）

（3）如何理解过程组（Process Group）

过程组是对多个相似过程的归类。启动、规划、执行、监控和收尾这五大过程组代表了五种不同类型的管理工作，同一个过程组中的若干个过程具有如下的相似性质：

●启动过程组：为新项目或新阶段进行定义和授权。

●规划过程组：制订计划，以项目计划和文件为成果。

●执行过程组：按照已经制订的计划和批准的变更开展工作。

●监控过程组：将工作成果与计划进行比较，以便评判绩效、预测趋势、进行调整。

●收尾过程组：为完成全部项目或阶段性项目进行的总结、交接性质的工作。

因此，五大过程组和项目的各个阶段之间不是一一对应关系，而是交叉关系。在项目的每个阶段内，这五种性质的工作都可能共同存在，交互发挥作用。

比如，第六版《指南》的启动过程组包含了两个过程：“4.1制定项目章程”和“13.1识别相关方”。在项目的启动阶段需要识别相关方，这是很容易理解的；那么当项目进入规划、执行、收尾这几个阶段时，是否也需要识别相关方？当然！对于项目的每个阶段，相关方的构成都可能发生变化，所以在每个阶段开始的时候，项目团队都要开展识别相关方这个过程，也就是开展启动过程组的工作。

再比如，项目收尾阶段的首要工作是验收，但验收工作的基本逻辑是将成果与计划进行比较，这种工作的性质属于监控过程组（《指南》中“5.5确认范围”过程）。而在项目成果盖棺论定之后，为了项目善始善终而开展的总结、交接性工作，才属于收尾过程组。

（4）对过程的应用要“量体裁衣”，不能“刻舟求剑”

理解了过程的本质，就不难理解在实践中对过程的参考要根据情况进行“剪裁”。

第六版《指南》的49个过程，是49种典型项目管理工作的经验总结，并非强制性的规定。项目团队需要根据项目的情况，从中选择性质接近的过程进行参考，开发自身的SOP；项目也完全可以有49个过程范围以外的SOP。

《指南》对于每个过程列出的三大要素，也仅仅是一种“最大公约数”性质的参考和推荐，在实践中要根据情况进行增减，不能刻舟求剑，直接照搬。

2.经典例题

例题1.38

下面说法正确的是：

A.五大过程组可能出现在项目的每个阶段

B.管理任何项目都应该包含49个过程

C.收尾过程组只发生在产品交付阶段

D.五大过程组是按照时间先后顺序发生的

【思路解析】如上面的解析，五大过程组在项目的每个阶段都可能发挥作用，并非按照时间先后顺序发生。

此外，49个过程仅仅是典型工作的抽象总结，而不是强制规定。可以说，没有任何一个项目能够完全按照49个过程来执行，即不需要全部包含，实际也不可能全部包含。

【参考答案】A

例题1.39

以下关于项目管理过程组或过程的说明，不正确的是：

A.项目管理过程组在不同类型的项目上都是相同的

B.当项目发生变更时，项目管理过程也发生变更

C.收尾过程组在项目中后期就开始发挥作用

D.项目进入执行阶段后，仍然可以开展规划过程组的过程

【思路解析】项目的变更，一般并不引起项目管理过程的变更，故选项B不正确。

其他几个选项都是正确的。需要说明一下选项A，虽然不同项目的具体过程会有差别，但五大过程组是一致的；不论什么类型的项目，都不可能省略掉任何一个过程组。

【参考答案】B

例题1.40

在下列哪一个项目管理过程组中确定项目成功标准、定义项目策略和确定产品描述？

A.启动

B.规划

C.执行

D.监控

【思路解析】题干中“确定项目成功标准”等都是为新项目或新阶段进行定义和授权的过程，属于启动性质的工作，因此属于启动过程组。这些工作的结果会反映在项目章程中。

【参考答案】A

例题1.41

项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？

A.启动

B.执行

C.监控

D.收尾

【思路解析】对项目的绩效进行测量，然后与计划相比较以确定偏差，乃至评估是否需要采用纠正措施，都是监控过程组的典型工作。

【参考答案】C

例题1.42

项目经理正在核实所有项目的可交付成果和文件已更新，并且所有问题均已解决。这描述了什么过程？

A.管理项目知识

B.结束项目或阶段

C.监控项目工作

D.实施整体变更控制

【思路解析】核实所有可交付成果和文件的状态并确保问题全部解决，属于项目收尾过程组中“结束项目或阶段”这个过程，是在验收完成后进行的总结、交接工作。

【参考答案】B

例题1.43

以下哪项是项目收尾过程组的工作？

A.检查已完成的可交付成果的质量是否合格

B.验收已确认的可交付成果

C.把已通过验收的可交付成果移交给客户

D.发现项目产品功能的偏差，提出纠偏建议

【思路解析】对完成验收的成果进行移交是具有收尾性质的重要的交接工作。

选项A、选项B和选项D的工作性质都是将实际与计划进行比较，属于监控过程组。具体来说，选项A是《指南》中“8.3控制质量”过程，选项B是《指南》中“5.5确认范围”过程，选项D是《指南》中“5.6控制范围”过程。

【参考答案】C