1.史前的硬件，维多利亚时代的软件

2011年10月在纽约，我在汇聚4000名高管和中层管理人员的全球商业论坛上发表演讲。我以一个问题开始：“在面临重大人才选择时，你们当中有多少人犯过严重错误？”在场的4000人都举起了手。

其实并非只有他们犯过错误，所有的管理人员都曾在人才决策上挣扎过（否认则说明他们在撒谎）。富有传奇色彩的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇几年前曾对我说：“做出重大的人才决策非常困难。”他坦言，在担任通用电气初级经理时，他有一半的人事任命是错的；30年后，身为首席执行官的他依然有20%的人事决策是错的。如果20世纪的一位最杰出企业高管要用30年才能把他的错误率从50%降到20%，这种挑战之大对我们普通人来说也就不言而喻了。

为什么人才抉择这么难？这其中当然有很多原因：你很难预测将来的需求，也很难快速而准确地评估一个人的素质和技能。后面的章节中将会探讨这些问题以及其他障碍，但首先我想谈论一个最基本的问题：由于思想陈旧、教育落后，我们难以做出正确的选择。

最早的人类距今已有200万年。[1]我们一直在进化，但是速度却很慢。和史前草原上捕鹿的原始猎人相比，我们现代人的大脑并无显著差异。因此我们是在用一个有1万年历史的“硬件”在思考、行动、工作以及做决策。[2]

我们的原始祖先需要做什么样的决策呢？核心是围绕以下四件事：战斗、逃跑、觅食、交配。当他们看到移动的物体时，就面临着一个至关重要的问题：“它会吃掉我，还是我能吃了它？”错误的选择可能会让他们丧命，或是因为鹿跑掉而失去食物，或是因为没能逃脱而被老虎吃掉。早期的人类不得不以同样的方式对待彼此。如果陌生人闯入营地，如何抉择？是战斗、逃跑还是共同合作一起觅食？他们会在自己和入侵者之间寻找相似之处。如果看着对方和自己相像，就接受；如果不像，可能会与其争斗或者干脆逃离。这个办法在当时很管用。你现在能读到这本书完全是你的祖先日复一日，经过几百万次正确选择（人和动物）之后的结果。适者生存。他们把基因，即不断进化的神经系统传给了后代。

正因如此，我们人类在做选择时依旧受大脑中低级无意识部分的操控，根据相似度、熟悉度以及亲切感不假思索地迅速做出选择。[3]从出生的那一刻开始，我们就喜欢并信任和我们相似的人。比如，《心理科学》最近的一项研究显示，婴儿不仅喜欢和自己相似的人，还排斥异己。[4]这种倾向一直伴随着我们的成长。研究表明，成年人喜欢和他们有共同点的人，这些共同点可以是国籍、民族、性别、教育或职业，甚至是相同的姓。

100年前，世界各地联系较少，商业简单，工作稳定，这种原始而本能的行为也许并无害处，但现在却是一个大问题。现在的世界联系紧密，文化交叉，思维全球化。在这样的环境中，如果只从相似的人中寻求支持，你不可能成功。你身边需要有不同背景、技能互补的人，还需要有人对你发出挑战。

更糟糕的是，我们的“软件”也已经过时。在全球商业论坛上我还问了一个问题：“有多少人学过如何评估他人？”[5]4000人中只有20人举起了手，只有0.5%。我曾在40个国家反复问过这个问题，大家的反应基本一样。大多数管理者和领导者并没有接受过相应的教育和培训，指导他们如何评估他人，如何帮助身边的人发掘最大潜能。

正如肯·罗宾逊在2006年的TED（技术/娱乐/设计）演讲——“学校是如何扼杀创造力的”中所说，我们的教育严重落后。孩子们的阅读和数学是通过课程设置来学习的，而社会技能则期望孩子们能自然学会。即使是MBA的培训也从一开始就存在严重缺陷：到1928年，美国所有34所商学院都教授会计学和经济学，但只有两所商学院涉及“人事”（当时的叫法）课程的教学。[6]这在当时也许有一定道理，因为那时实物资产和资金是关键生产要素，而效益是首要考虑。现在则不然，因为人力资本和创新能力决定着大多数公司的前途。不幸的是，情况并没有多少改变。为了检验典型的MBA教育的重要性，德保罗大学的埃里希·C·迪尔多夫和罗伯特·S·鲁宾进行了一次大规模的调查研究。他们将典型的MBA教育分别与管理能力实证模型（高效领导的证明）和运营经理的观点做了比较。[7]现实世界中最重要的三种能力是人力资本管理、决策过程管理以及战略和创新管理。但在MBA必修课程中这三种能力却很少涉及。只有29%的项目提供两门或两门以上的人力资本管理课程，只有19%的项目提供两门或两门以上的决策过程管理课程。相比之下，87%的项目提供两门或两门以上的行政管理课程。

我们有幸生活在一个美好的时代，生活在一个一切皆有可能的地球村里。也许你正在用Kindle电子书阅读器、苹果或三星平板电脑阅读此书，但这些阅读工具在10年以前根本无法想象。（我想提醒一点，这些产品是由三位创造了卓越业绩的、擅长人才决策的大师所领导的公司研发的，我在这本书的引言中提到过他们。）这些设备先进的硬件和软件拥有我们这个世界所需要的最佳功能，但是我们的大脑和教育系统却不能提供这些功能。

令人欣慰的是，我们的神经连接比我们想象中的更具可塑性，而且我们自己可以学会控制它——抑制原始本能，充分开发大脑的前额叶区域或“决策中心”，促使我们做出更好的人才决策。通过严谨的学习和实践，杰克·韦尔奇越来越擅长为自己挑选优秀的人才，培养杰出的领导者。[8]像他这样做的还有杰夫·贝佐斯、罗杰·阿涅利、史蒂夫·乔布斯以及尹钟龙。当然你也可以——这正是本书的目的所在。

开始很简单，只需明白你受无意识倾向的控制。而学校或者你所在的组织并没有努力改变这一点。改变是你的职责，更是你的机遇。

[1] Nigel Nicholson, Managing the Human Animal (Cheshire, UK: Texere Publishing, 2000).

[2] Mark van Vugt and Anjana Ahuja, Naturally Selected : The Evolutionary Science of Leadership (New York: HarperCollins Publishers, 2010).

[3] Shankar Vedantam, The Hidden Brain: How Our Unconscious Minds Elect Presidents, Control Markets, Wage Wars, and Save Our Lives (New York: Spiegel ＆ Grau, 2010), 62.

[4] Neha Mahajan, Zoe Liberman, and Karen Wynn, press release, Association for Psychological Science, March 12, 2013, http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/babies-preferindividuals-who-harm-those-that-arent-like-them.html.

[5] Ken Robinson, www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html (February 2006).

[6] Rakesh Khurana, From Higher Aims to Hired Hands, the Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession (Princeton: Princeton University Press, 2007), 169.

[7] Robert S. Rubin and Erich C. Dierdorff, Academy of Management Learning ＆ Education, 8, no. 2 (2009): 208-224.

[8] Daniel Goleman, Leadership: The Power of Emotional Intelligence (Northampton, MA: More Than Sound LLC, 2011), 99.