第二章 赋能成为建构组织的新准则

第一节 赋能推动企业组织发展

组织的魅力不仅在于其复杂性，也在于它的可设计性。组织发展顾问常常是资源调配者和赋能者，在做组织发展干预的时候，我们可以称之为“组织赋能者”。组织赋能者是一个最终确认和评估组织需求，给出组织规范，搭建系统实现的核心职能，并澄清专业细节、扫清主要组织问题难点的组织发展实践者。因此，他应该是专业人士、技术大师，对常见组织问题场景能给出最恰当的解决方案，同时要对所属的组织发展团队成员有足够的了解，能够评估自己的团队实现组织功能需求需要的代价。

作为组织赋能者，必须成为所在组织发展团队的专业路线指导者，具有很强的系统思维能力，需要从大量互相冲突的系统方法和工具中区分出哪些是有效的，哪些是无效的。组织赋能者应当是一个成熟的、丰富的、有经验的、学习快捷、善沟通和决策能力强的人。丰富是指他必须具有业务领域方面的工作知识，知识来源于经验或者教育。他必须广泛了解各种组织技术和技巧并精通几种特定技术。优秀的组织赋能者能考虑并评估所有可用来解决问题的总体技术方案，通过团队技能来沟通指导团队确保组织发展成员按照架构建造组织系统。

因为，组织是需要赋能的。一个合理和适宜的组织架构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，能够适应于公司战略的变化，并能对客户需求和外界变化做出迅速反映，从而取得组织的竞争优势。

一、组织赋能思考方式：组织拆分与重构维度

组织拆分与重构考虑的维度是组织赋能中主要的思维方式。一般对现行的组织结构进行分析与诊断，了解目前公司在工作专门化、部门划分、命令链、控制跨度、集权分权和正规化方面的现状，总结优势，发现问题，同时提炼出关键职能、关键职权规划重点，以期为公司结构重整提供依据与支撑，满足公司运营现状和公司中长期战略的需要。组织拆分与重构主要维度有以下几点：

（1）组织战略和经营策略；

（2）组织结构与形态；

（3）组织价值观与组织文化；

（4）组织管理流程和作业流程；

（5）组织效率和效能；

（6）部门设置和岗位设置；

（7）工作设计问题；

（8）组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

（9）组织内部冲突状况，人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

二、组织拆分与重构主要原则

原则是代表性及问题性的一个定点词，行事所依据的准则。组织拆分与重构的原则有以下几点。

（1）健康标准原则

各行各业都有是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。是“病入膏肓”还是“小感冒”，应该如何对症下药等。

（2）调查原则

组织拆分与重构时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可能导致组织拆分与重构工作走入误区，不仅流于形式，严重的，还可以造成误诊，给组织带来负面影响。

（3）系统原则

组织常常是一个大系统，组织拆分与重构时应运用系统方法从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的组织拆分与重构结果才能可信、可靠。

（4）动态跟踪原则

“运动是物质的根本属性”，同样地，组织拆分与重构也必须是动态的。动态跟踪原则包括以下两方面的含义。

动态：组织拆分与重构的过程是动态的。它从接受诊断起，到事后指导，中间的各个过程都是动态的。

跟踪：组织拆分与重构过程中必须能实时跟踪、多段追踪、多层追踪、多目标跟踪组织的一般状态。