（三）三大技术变化改变组织模式
科学技术发展到今天，人类社会已经进入数字化、大连接与人工智能的时代，随着数字化、大连接、人工智能三大技术的出现，企业的组织模式也相应地发生改变。
这个时代最大的特点之一是重构人与组织之间的关系。未来，对组织变化影响最大的因素是数字化与数字经济。
从第一次工业革命到第四次工业革命，科学技术进步依靠什么驱动？一定是靠数字驱动。企业通过数字驱动真正实现线上、线下的高度融合。从技术层面说，现在是人工智能技术应用的时代，企业通过数字化的商业场景、智能商业引领组织发展。
数字化时代，中国企业面临的最大问题就是如何通过数字化实现转型，以提高市场竞争力。数字化不仅是一种技术革命，更是一种思维方式、认知方式的革命。所以，企业通过数字化进行转型的时候，最重要的是转变观念。
数字化不是简单的信息化，对企业来说，更重要的是业务活动的数据化，对整个经营管理活动进行数字化转型。数字化转型主要体现在以下六个方面。
（1）建立数字化的战略思维与商业模式，创新思维。
（2）数字化的领导力。
（3）组织跟人的关系的数字化重构。
（4）要构建数字化的运营平台体系。
（5）塑造客户需求连接与数字化的营销模式。
（6）数字化人才管理与人才社区。
数字化是一个系统的转型。从人力资源管理的角度说，最近我们提出要有数字化生存能力，构建数字化的组织与人。其实，未来人们所有的需求也是通过数字化来表达、传递。未来的人才供应链是实现组织战略业务数字化与人才数字化的连接与交互作用。
未来，个人能力的发展体现为数字化的经营与管理意识，数字化的知识体系与任职资格。以人力资源管理为例，数字化应用的工作技能、数字化的沟通与协同能力、数字化的文化与伦理道德行为、数字化的领导力、数字化的人力资源管理平台、数字化的价值创造过程与成果的数字化含量等，对我们来说都是全新的挑战。
为什么说未来企业不需要采用现在的考核方式？就是因为员工在价值创造过程中的所有考核结果都可以通过数字化的方式呈现在管理者面前。人的价值创造过程及成果可以精确到每一个流程节点、每一分钟，企业管理者可以通过数字化分析完成绩效考核。
未来企业经营面临的一定是数字化的工作任务与数字化的人才团队。消费者的需求数字化形成工作任务的数字化，工作任务的数字化形成人才的数字化需求与组合，再形成数字化的工作合作团队，倒逼组织变革。企业过去是先设立目标，对目标进行层层分解，然后建立组织机构，招募人才。现代社会完全颠覆了以往的做法，企业根据消费者需求调整组织结构，形成内部工作任务数字化。所以，未来的人力资源管理是工作任务的数字化分配。这对传统组织模式提出了全新的挑战，涉及组织跟人的关系数字化重构，人与岗位的数字化动态比例，人与人之间沟通协同的数字化，组织共用关系、合作关系的数字化连接。
企业未来会形成数字化工作场景体验与数字化的员工激励，积分制可能会成为一种人才激励的手段。
企业建立人才区块链以后，每一个员工通过创造价值完成任务，就可以通过市场化的交换方式获得一种虚拟货币，这就是我们所讲的价值认同。员工可以使用虚拟货币在企业内部跟其他人进行价值交换。
这会对未来的组织与人力资源管理提出全新的挑战，所以大家看到华为的使命已经发生改变，华为的使命现在是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为的途径就是“技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结，撑大管道，使行业数字转型”。华为非常敏感地发出了未来的战略成长点是使行业数字转型，未来的业务增长点就是万物互联、万物感知、万物智能。
腾讯的马化腾也提出未来中国经济创新的新动能是数字经济。
大家可以看到华为在往虚拟的方向发展，腾讯在往线下发展，一个叫“+互联网”，一个叫“互联网+”，现在已经成为一种新的发展趋势。
另外，从传统企业来看，韩都衣舍最早在互联网企业里面进行数字化转型。韩都衣舍采取的很重要的一种方式就是创新组织模式。整个组织变成一个划小核算单位的赋能型组织结构。从过去金字塔式的职能结构转换为以客户为中心的自主经营体，形成几百个小组；每个小组独立面对客户，面对市场，设计产品，确立自己的销售任务和销售目标，变成一个个独立核算的经营体。组织变成12个平台，为各个小组提供服务，平台跟小组之间的关系就是一种工作任务市场化的交易关系，可以做实体的交易，也可以做虚拟的交易。组织与个体之间不再是一种管控关系，完全是一种赋能的关系。12个职能部门要快速响应几百个小组的需求，这时候的组织一定是基于数字化的组织，所以，韩都衣舍的经营就是依靠数字化驱动。
我们再来看一下新兴组织的组织结构图。这跟传统的组织结构图不一样，完全是数据驱动。有了数据驱动以后，传统的监督层、中间层、中介层都消失了。人才的价值创造依据两个驱动：一个是消费者数据驱动；另一个是愿景驱动、文化驱动。这就是未来的组织。
最近，传统药企哈药集团提出要构建高效数字化的运营新生态，其实就是要通过数字化运营来打通整个产业价值链，从生产的数字化、产品流向的数字化到物流管理的数字化，从采购数字化到销售市场的数字化，围绕消费者需求来实现数字化转型。数字化不再是单纯的信息的数字化，而是运用多种IT技术实现全程采集产品流向的大数据，从产品制造到物流和销售的全程数字化。
企业通过运作大数据来实现决策，形成生态链的互动模式，提高整个企业高效管控的机制，包括产品流向的数字化全连接，供应链的全程数字化。企业只要实现了数字化，组织一定是扁平化的，不再是一个垂直结构，一切是基于数字化来实现组织之间的连接与交互作用。这是数字化时代企业在进行组织变革时必须考虑的问题。
随着社会进入人工智能时代，中国可能在顶层设计上跟德国、美国这些发达国家相比还是存在很大差距。但是在应用层面上，因为没有工会和个人隐私权的约束，中国人工智能应用技术呈现出迅速增长的状况。
近几年，中国的人工智能技术发展势头强劲，已经渗透到各类产业中。大家可以看到京东最近两年在推出无人仓储业务，现在叫无人送货，已经在北京加以应用。青岛港推出无人码头，过去需要上万人作业的码头现在已经不需要大量人工作业。2017年12月，上海的洋山港码头成为全球最大的自动化装卸码头。富士康已经全面推进人工智能技术，工厂里基本上没有人工作业。上海也已经出现无人酒店。一些公司还利用人工智能技术推出无人财务业务，以后企业不再需要大量的财务人员，财务经理面临失业。人力资源管理80%的职能将被人工智能技术取代，人力资源经理将会面临失业。但是，我认为人力资源中更富有创新性的、跟战略业务对接的职能是不可能被取代的。如果人工智能医生大量出现，医生的数量就会相应地减少。中医比较深奥，需要通过“望闻问切”给病人对症下药，因此可能暂时无法取代，而西医涉及技术分析的部分则可能会被取代。
互联网的大连接时代可以改变组织模式。这几年，我一直在讲温氏的案例，温氏为什么能够赚钱？很重要的一个原因是20世纪90年代温氏就在进行信息化、数字化转型，建立了覆盖整个价值链的信息化管理体系。很多企业学习温氏的管理经验，复制了温氏花费将近20年所构建起的这套覆盖全产业链的信息化体系。温氏在中国企业里面最早推出数字化决策体系，也是通过大连接来实现的。
温氏通过将物联网数字化，把56000个家庭农场连接到一起，实现数字化、可视化。虽然绝大多数农场都不是温氏参与投资建设的，但是温氏将它们集中在一个平台上，从育种到配饲料，再到标准化养殖、上市销售，一整套流程都是通过数字化来进行管理。
温氏通过将物联网数字化而提升了决策速度，提高了工作效率。企业管理者通过分析大数据来进行总体决策。企业运用大数据建立透明化的考核与激励体系，构建内部的共享机制，加强风险管控。
所以，温氏作为一家传统企业，即使在2017年遭遇禽流感疫情，还是赚了70多亿元。20多年来，温氏的净利润超过15%，靠的是什么？靠的是将物联网数字化，靠的是数字化的组织模式创新。