第13章 合—（一）
部门能筹备成功，当然不只是我一个人的原因。有我招募来的小伙伴的努力，同时我还有一个优势是公司有位“大神”王哥被安排在我们团队。
王哥在社会上有一定的关系，公司当时紧盯银行系统，王哥之前在工行工作多年，上下关系非常熟悉，于是带着我一个一个的去对接区行领导和网点负责人，一路绿灯顺利安排好了宣传时间，这是情况在今后的工作中基本没出现过。
但是因为这样的模式刚开始做，大家都毫无经验，因此只能是边干边学，在工作中难免会有所失误。但是我们团队的伙伴非常给力，而且有着多年的个险经验，因此在做到第七个网点的时候终于找到了感觉，一个网点十个人，八个人在我们这购买了十份保险，这个成绩是在当时的全省都可以吹一次的了。这个情况在当地工行也有了不少的震动，之前观望犹豫的客户也纷纷给我们联系，我们在不到一个月的时间，我们四个人签了三十多单，达成了近二十万的保费，这是我们之前做个险根本不可能达成的成绩，这极大的鼓舞了团队的士气。
虽然在之后服务市行和薛城区工行的时候遭遇了“滑铁卢”，但是我们团队对这项工作有了自己的信心。可是这却成为别人攻击我的借口，明里暗里的说：他们根本就不行，开始做的那些业务都是因为运气，你看看在市行和薛城区怎么样？没干出来吧！如果这些客户交个我们做，肯定不会是这个样！
当时我并没有在意这些，当时我的想法就是达成公司要求的1+5的人员架构，在市中区服务几个客户，每年完成公司的任务即可，至于要抢什么、争什么没有这种意识，市场这么大，拿过来就这几个人干不过来，何必呢？
但其他人却不这么想，多次找薛总诉苦，自己团队多么艰难等等等。结果工行的滕州部分被综拓拿去，本来他们已经有了滕州农商行这个一千多人的员工的客户；峄城、台儿庄被直销团队拿去，他们本来已经有了农行；就这样，本来应该属于的我的工行除了每人去的山亭就这样被瓜分掉了。
对于这些我一点都不在意，可能是因为之前工作给我带来的影响，我觉得客户的多少是靠个人开发，公司这才刚刚起步，以后开的客户多了，这点东西算什么，再去开发新客户就是了。但是别人就不这样想，他们拿过了即使做不来也要先占着，因为他们根本没想过自己去开发新客户，而是一味的趴在公司的身上，拼命吸吮着。
到了17年一季度，公司开拓了除之前的工行、农行，滕州农商行以外，省公司还陆续开发中行和邮政这两个大的客户，同时枣庄当地的枣庄银行也在积极的开发中。但是之前几个银行的业务产出并不稳定，时好时坏，并不能形成稳定的产出。正巧这时候，在武汉的一次全国会议，召集了全国的中支公司一责和团队长进行为期三天的培训，对当时全国做的比较好的案例进行分享，和全国的“高手”进行交流中，我们的认识得到了很大的提高。
回来后，我们自己再次进行了复习，并且在之后的中行项目中进行运用，效果那是非常不错。虽然当时我们团队的业绩在三个团队中领先，但是因为之前各方诋毁，使得我没能得到这个项目的主导权，是由直销团队当时已经是部门负责人的吴经理负责。但还好，我拿到了市中区、滕州和山亭，总体而言确实没做过拿到主导全直销团队，但差距并不是很大，尤其是在山亭这个没人愿意去的地方，仅有一个网点十二个人，我们做了十四单，出了近七万的业绩，而且只用了不到一个星期的时间。
这是整个枣庄团队最好的时候，全员对公司充满了信心，各个团队都得到了发展，三个团队总人力达到了20人。
下一个项目是邮政，这个是公司规定的由全国的中介渠道来做，没办法，只能交给我来做。交给我的时候，对于邮政我们是一无所知，高层领导更是一个都不认识。我们先从一年期的卡单介入，了解他们的业务流程和负责部门的人员，足足做了近半年的工作，在不懈的努力之下，尤其是在同省的菏泽邮政一个季度完成四百多万的影响下，枣庄邮政的高层答应让我们试一试。
当时我的想法是先在一个区做试点，我们部门先去做。但是这个方案被公司否决了，最后是集中所有部门的人员，每个部门分到三个区进行业务开拓，而我只是负责他们对接各个区负责部门的对接，帮助他们能顺利的进行业务的开展。对于我的工作，我做的还是非常到位的，我找到他们想完成任务的心理，引导他们既能给自己和家人获得保障，同时还能完成任务，一举两得；并且还利用饥饿营销，每个区进行限购。这样我们的业务人员过去后就是在帮助他们完成任务，受到各个支局的欢迎，下达的任务很快就完成。
在这期间，我对进入项目的每个人有非常严格的要求：
一、每个支局的转化率不低于30%，一个支局没完成前不能进行下一个支局的业务开拓，连续三天完不成进度的要从项目中退出；
二、严禁外销，只能让他们的员工进行内购；
这是我规定的两条红线，任何人都必须遵守的。第一次复盘会议，所有的人对第一条进行了强烈的反驳。他们认为这个要求太高了，根本不可能完成。但是我坚持了我的要求，所有人必须完成，一个公司20人，能进入项目的只有7人，没有人是安全的，完不成要求就退出让其他人上，这样才能有竞争性。薛总是支撑我的这个想法的，这更坚定了我的要求。
我们中介团队的黄姐和佩诚虽然在会上也反对，但是他们是对这么高的转化率没信心，通过我们在会议上的分析，回去后抓紧和客户沟通，顺利完成了项目的要求；
而负责峄城和台儿庄的直销两名客户经理，在会后他们客户经理私下交流的时候就说：“完成这样的要求有什么难得，每个支局少报几个人就是了；哪个支局开了如果没达到30%的转换率就不报，哪个达到了报哪个！”他们是这样说的，也是这样做的，结果被我抓了一个现形。负责峄城的小宋按照项目的要求定时要进行钉钉打卡，根据他打卡的位置，我可以清晰的看到他多次出现在一些没有上报开展业务的支局，并且我之后对支局进行抽查，发现了外销行为；负责台儿庄的王经理转化率一直做的很高，但是一个区130多人的，在他上报的拜访记录上一直只有50多人，说是网点就这么多人，因为他是薛总朋友的儿子，我借着帮助他做好领导对接的借口，带着薛总到台儿庄拜访他们领导，并且当着他的面要到了台儿庄各个网点的名单，和他之前上报的人数进行对比后发现，正常一个支局8-10个人，而他最多的支局也只报了5个人，这样转化率自然而就上来了。这两个事情我都拿到了确实的证据摆在薛总面前，不知道他当时是怎么想的，竟然让我放一放。
山亭是我带着综拓团队的均房对接的，当时没人愿意去，我问他想不想去，他爽快的答应了。因为他比较“水”的性格，在公司很多人都不愿搭理他，业务上更是很少有人愿意和他合作。对于我的邀请他非常意外，甚至可以说是大喜过望。我带着他对接几个支局，告诉他这个业务应该怎么做。他学习的很快，大概到了第三个支局的时候，他基本就掌握了业务流程，知道如何与支局对接和沟通，这样我就不用在往山亭跑了，他也非常争气，顺利的完成了项目中的各项考核指标。
最大的一块滕州市场被直销的吴经理要去了，他和综拓的杨姐配合。当时因为公司的投保系统没有比例分配的功能，他们提前约定谁沟通的客户归谁。这样就出现了吴在上面讲解，下面咨询的都找杨姐，这样所有沟通的客户都是杨姐的了，吴在滕州一无所获，回来向薛总告了一状后，滕州业务草草结束。因为当时公司的全年任务已经完成，枣庄邮政项目的产出接近百万级别，虽然枣庄的人口和经济上都处在全省倒数的位置，但这个项目的产出在全省排名进入了前三名，所以这么大的市场的丢失确没人在意，就是因为这么一个小小的内部矛盾就暂停了。
虽然这个项目的成功使得所有参与其中的人都得到了可观的收入，但是我可以说是毫无所获，无非就是多了一些放在我们团队业务经理名下业务的管理利益。这个使我非常不满，但是薛总却不让我进入到项目中做业务，就让我给其他人帮忙对接，做好服务好，对此我非常不满。
这是第一次我感到如果一些事情你老是退让，会让人觉得你的软弱，这是我之后还要一次次面对的东西，可惜头没开好。