第四节 BOM管理体系升级

正是由于BOM体现在业务的各个方面，BOM的重要性也日益凸显。理解了整车开发过程各种BOM的形成过程以及如何应用，就差不多理解了整车企业的整个业务。因此，业界将BOM称作信息的脊椎或者血液，称BOM系统为基干系统，更有人说“得BOM者得天下”。

但回顾中国汽车行业的发展，BOM在过去相当长一段时间内并没有形成体系。

我国汽车工业虽然始于20世纪50年代，但在形成规模的时期（20世纪90年代至21世纪）一直是合资品牌车企占主导。合资车企的研发一般在国外母公司，因此BOM体系以及BOM系统都是直接采用国外母公司的，例如通用汽车的全球产品描述系统（Global Product Description System，GPDS）、福特的全球工程发布系统（Worldwide Engineering Release System，WERS）等，合资品牌车企并不需要另外构建一整套属于自己的BOM管理体系和系统。

一、典型的BOM问题

对于自主品牌车企，过去相当长一段时间对BOM的价值没有充分的认识，虽然一直为BOM问题烦恼，但对BOM的处理方式往往是一种头痛医头脚痛医脚的模式，缺乏整体性的考虑，缺乏从正向开发的角度形成一种管理模式。BOM的管理模式从一开始的自发模式，到20世纪90年代开始受到市面上商业软件包影响的模式发展，从理论上和实践上都没有形成一整套符合我国汽车行业管理要求的体系。在这种情况下，BOM的典型问题主要体现在以下五个方面。

首先，BOM真正纳入管理的时点比较晚。很多车企直到生产准备开始的时点才会在系统中产生工程BOM，并进行发布。在此之前，各个业务部门对于BOM的需求都是通过各种零散的清单进行应对的，对业务的支持度不高，引发的问题也比较多。这种模式的弊端在于，通过编制各种零散清单应对各个业务部门的BOM应用需求本身工作量非常大，同时变更难以准确体现出来，导致各个业务部门信息不对称，因而引发诸多问题。这个模式之所以还可以勉强运行下去，主要是我国车企过去部门之间的协同性不强，同步工程工作模式没有很好地落地，因此对于BOM的应用要求本身也比较低。

其次，BOM的构建目的不明确，组织形式不利于各个部门的应用。这一点在研发领域尤为突出。研发领域的BOM因为是为研发搭建的，往往基于研发工作的方便性，以及研发对于数模等数据的管理要求形成工程BOM，因而对工程BOM真正应用部门的使用需求缺乏考虑。工程BOM组织效率往往比较低，通过工程BOM承载的关键信息往往不能在整车开发各参与业务部门间顺畅流转，从而造成工程BOM实际用途大打折扣。

第三，各BOM形态之间的构建缺乏统一考虑，往往各自为政。这就造成了BOM形态之间的转化特别困难，在大量工程变更的情况下，这种转化就变成一种不具有可操作性的工作，从而导致下游各业务部门另起炉灶构建自己的BOM。这样，同一时期每个部门都有自己维护的一套BOM数据，但很难说清楚究竟哪个准确。这种状况加高了部门之间的信息壁垒。

第四，配置化管理的思路没有建立起来。车企没有形成全企业统一的配置资源库，除了研发端的BOM是超级BOM（超级BOM是相对单车BOM而言的，具体将在第三章第四节中阐述）模式组织的，其他各环节均以单车BOM模式进行组织。并且，即使研发端BOM也不是真正意义上的配置化超级BOM，而更多的是以类似备注的方式对不同零部件对应的不同配置进行说明，而不是由配置特征驱动BOM解析。这样的管理方式进一步加剧了不同形态之间BOM转化的困难。下游的制造BOM、售后服务BOM都是单车BOM方式，势必对上游按多车型组织的工程BOM进行拆分，形成一个个单一的BOM，然后在此基础上维护制造、物流、售后等相关信息，形成制造BOM和售后服务BOM。这个过程工作量巨大，手工干预环节多，极容易出错。

第五，变更管理混乱。我国车企由于体系化比较弱，在整车开发过程中变更十分频繁。变更管理流程规范性比较差，或者说在执行层面存在很多问题。同时管理也比较片面，往往对直接影响设计的数模、图样的控制比较多，而对BOM、配置等的变更控制比较弱。流程与数据存在相互脱节的“两层皮”现象，导致BOM、零部件、配置数据状态不清晰，可用度差。变更全流程管理不到位，到制造环节，特别是生产环节比较欠缺。实际生产中发生大量的临时物料替换，但没有纳入统一的管理范畴，导致制造BOM与生产现场日益脱节。物料断点管理（物料切换）没有形成明晰的流程、规范并落实到相应的职能部门。变更在部门之间的流转往往停留在流程层面，缺乏有效的手段保证跨部门信息的一致性，从而也加剧了各业务部门所“拥有”的BOM的可用度低，以及部门之间BOM转化难这一问题。

总之，上述问题不是某个车企的个别现象，而是行业的一种普遍现象。业内人员能够感受到这种现象带来的各种问题，但很少从这些日常问题中跳出来，从更高的角度去思考BOM的价值，以及如何系统性地解决这些问题的方法。这种状况直到最近几年才有大的改观，一方面是受业内标杆企业的影响；另一方面，BOM在正向开发过程中的作用日益凸显，各车企开始重新思考BOM的定位，企业级BOM相关的工作流程体系、系统构建工作也如火如荼地展开。

二、解决BOM问题的要点

那么，对于面向未来转型的我国车企，应该如何构建自己的BOM体系？需要建设一个什么样的BOM体系？本书将有大量篇幅对这些问题进行阐述，此处仅对其要点进行总结和简要说明。

首先，最重要的一点，BOM体系的构建不应该只局限于解决眼前的问题，而更应该放眼未来的业务模式进行全面考虑。BOM不应该只谋当下，更应该谋长远。正是在这个意义上，很多车企重建BOM体系过程是一个痛苦的过程，因为在这个过程中，必然会带动业务的创新。可以说，对于一个传统车企，如果上马一个BOM项目而没有任何业务的改变，只是把手头的工作电子化，这种BOM项目是没有价值的。

其次，企业级BOM体系的构建，旨在构建一条贯穿企业各价值链的信息索引。这条信息索引将在各种变化的业务场景之下发挥中枢指挥作用，其价值不应低估。企业级BOM应该面向这个目标去建设，而不应该拘泥在某个业务领域内的工作。因此，BOM不是谋一域，而是谋全局。

第三，无论是当前还是未来的智能制造，配置化管理都会是车企对业务的重要管理方式。配置化管理对于车企各项业务展开带来的效率提升是巨大的，但前提是，车企必须建立其全过程的配置管理体系，包括全局配置资源的统一定义、策划阶段的规划或概念配置管理、设计阶段的工程配置管理、生产阶段的生产配置管理以及销售阶段的销售配置管理等。

第四，企业级BOM体系的构建必须面向各业务部门的协同，能够高效地支持同步工程工作的展开。

第五，企业级BOM体系的构建必须面向全企业效率的提升这一目标，在整体架构设计上必须考虑一体化BOM架构。

第六，企业级BOM体系的建设必须将变更体系考虑进来，只有这样才有可能从一开始就考虑对于复杂的变更场景下BOM管理的适应性，同时保证变更流程能够直接驱动BOM数据的变化，提高BOM数据的可信度、可用度。

第七，为了方便各个业务部门进行充分的协同协作，达到各业务的充分集成，企业级BOM体系必须与各关键业务领域的应用系统进行充分的集成，以确保BOM数据能够直接、充分地支持其他业务领域的业务运作。

总之，汽车行业正处在一个风云激荡的时代，在这个时代，能够迎接并顺应这个潮流的车企将日益发展壮大，同时也会有一些车企因为各种原因而倒下。为了迎接这种转型，车企必须在正向开发体系建设、利用产品组合优势满足市场、提升运营效率、降低成本、形成体系化合力等方面进行变革。而BOM在这一变革中起到基础作用，车企必须从长远、全局角度重视BOM体系的构建。