法则5　结果导向——移动互联网时代的目标管理工具

目标管理的方法有很多，最早关于目标管理的提出者是彼得·德鲁克。他在1954年提出我们要做MBO，即通过目标的方式来管理。这是最早在商业的组织当中，用一种方法或者工具来管理我们的目标体系。

早前人们说目标管理的时候，只是考虑短期的目标或者财务的目标，这很不利于公司的长远发展。所以1992年的时候，人们对目标体系做了改变，也就是既要考虑内部的目标，也要考虑外部的目标；既要考虑财务目标，也要考虑非财务目标；既要考虑短期目标，也要考虑长期目标。

所以就出现了另外一个目标管理工具，也是战略执行工具，叫作平衡记分卡（Balance Scorecard）。20世纪90年代，甚至在2000年前后，这是一个很盛行的工具。

后来，一些公司的高层觉得过去的目标太多了，需要抓住那些关键的目标。于是就出现了我们今天一直在用的所谓的KPI。一直到1999年，也就是谷歌成立的第二年，谷歌的投资人约翰·杜尔把OKR引进谷歌，但其实OKR并不是在1999年产生的，它早在1978年就已经诞生，最早是英特尔首席执行官格鲁夫发明的目标管理工具。

OKR的作用是把一个团队更好地组合起来，让每个人都表现得优异，让他们去履行各自的责任，完成团队的共同目标和任务。我们来看一下OKR的具体做法。

OKR工作法是什么

O代表着Objective，也就是目标的意思，是团队的任务或目标。KR代表着Key Result，就是关键的任务结果，代表要实现这个目标，必须要做的事情和任务。如果O代表着我们要去哪里，KR则表示前进的具体路径。

OKR的优势在于，可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明、层次有致，同时还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致。

OKR工作法应用案例

目前，OKR已经被全球范围内众多公司使用。不仅有很多美国的公司，中国的很多互联网公司、科技公司或者一些新兴的创业公司也在使用。

【案例】共享单车

摩拜的目标是做到下个季度的市场占有率第一，这就是它的Objective。实现这个目标要做的关键任务，也就是K和R，包括：

第一个任务，要实现下一个季度新增用户超过一千万；

第二个任务，存量用户的活跃率要超过1200万；

第三个任务，在城市的布局方面，要新增不同城市的布局，要增加15个新的城市并投放更多的车辆。

只有做到这三件事，才能确保在下一个季度，摩拜单车的市场占有率达到第一。

如何设定有效的OKR目标

OKR关键任务的设置要注意的原则，是每一个关键任务都可以量化，可量化指标可以为后期工作完成情况的考评奠定好的基础。

关键任务还要有时间限制。如果这个指标不能量化，等到期末考评的时候，大家就谁也搞不清楚到底如何判断目标是否达成。员工会认为自己的目标已经完成，但是团队的负责人可能会认为员工并没有完成。如果存在着非量化的指标，或不能完全用客观的标准来决定的指标，或需要主观因素介入才能完成的指标，就会让后期考评的过程产生问题。

OKR的目标设定需要注意三点：

（1）目标的设定要有一点挑战。如果这个目标轻轻松松就被完成了，那么，这个目标就没有什么挑战，也就没有什么意义了。

（2）目标要可执行。如果这个目标遥不可及，或者根本不在团队可控的范围内，那么，这个目标的设定也是没有意义的。

（3）目标需要有一个达成时间的限制。这个时段可以是未来的一个季度、半年或者一年。

OKR应用中的“三三”原则

OKR应用中最佳的原则是“三三”原则，这个原则是许多应用OKR的美国硅谷的公司经过长期实践摸索得到的经验。“三三”原则指：在一个时间周期里，针对一个员工，某个时间周期目标的数量应该设定为三个，同时实现这个目标的每一个KR关键任务的数量也最好是三个，这样在执行的过程中会收获比较好的效果。所以这个原则被命名为“三三”原则。

有时候我在一些公司看到针对员工的指标超过十个，这样没有聚焦的目标体系，员工将不知所措。在执行OKR的过程中，对于目标的沟通要自上而下和自下而上相结合。比如，到了一个季度末要制订下一个季度的OKR目标的时候，首先要询问员工作为团队成员，他们认为最应该做的事情、他们的目标和关键任务是什么。然后团队的负责人和团队的领导者再跟员工沟通，从领导的角度，依据整个团队的目标，委婉指出员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成一个OKR。

如此制定OKR的好处是，第一，可以坚定整个团队的目标。第二，可以使员工对这个目标有更深的理解。第三，可以使目标的完成成为一个自发的过程。如此员工便不会觉得这个目标是主管强硬地指派给他的，而是融合了他个人的自由意志和想法。这样整个OKR的执行过程就会非常通畅，因为一旦员工认为这是自己制订的目标，就会认为由自己高效完成是非常合理的。

如何评估OKR的结果

在OKR的管理中，还有一个要注意的问题是OKR的全员公开。Google和其他公司在执行OKR的过程中，每一个员工的OKR的内容都是向全员公开的。不管你的角色是什么，你都可以看到公司任何一个人OKR的内容，你甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容，这就是所谓的全员公开。全员公开可以避免我们在团队的管理过程中，大家对目标的认同出现差异，或者成员间的协同出现问题。

因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，很可能会出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的工作我们却不知道对方的实际需求。OKR在Google的评分原则是这样的：一般来说，分值是从0分到1分，1分为满分。一般成员达到0.75分，就算OKR考核合格了。

谷歌在执行OKR时，还有一个重要的原则，就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的。

关于OKR的制定时间，一般来说，建议在一个季度的末期准备起草下一个季度的OKR，比如在一季度的最后一周制定下一季度的OKR，在第二季度的第一周再来回顾上个季度的OKR的完成情况。

OKR执行时效果不好有哪些原因

在使用任何一种管理工具和方法的时候，请一定要记住一个很重要的点，就是情境。情境是指，你所处的组织的环境、你所处的团队成员的环境到底是怎样的。这样你才能知道这个工具的使用到底有没有效。谷歌在使用OKR的时候，其评分为什么跟薪酬和绩效不挂钩呢？

第一，这是行业使然。因为对科技行业来说，最重要的是不断去尝试新鲜的事物，敢于去试错，因为一旦错过了某些科技的机会，可能就失去了一个时代。所以对于谷歌来说，对员工最重要的要求是去大胆地创新和尝试，在创新和尝试的过程中一定会有失败，一定会有犯错，不能因此就跟员工的薪酬挂钩。所以谷歌在执行OKR的过程中，员工的OKR评分是多少没有关系，不会影响员工的饭碗，这在科技公司是很重要的一点。

第二，谷歌公司的每一个工程师都是充满梦想的人，他们都希望通过自己的努力改变整个世界。因此，不管你的薪酬、绩效和他的OKR是否挂钩，他都会拼全力去做出一些创新和改造，而不会偷懒。因为如果他偷懒，他就一定不是谷歌合格的员工了。这两点决定了谷歌的OKR的评分和薪酬可以不挂钩，但是你要考虑一下自己的公司是否可以如此。如果你公司的员工是那种需要给明确的指令的，那么，OKR这种方式就不一定适合你；或者你的员工能偷懒就偷懒，OKR这种方式也不适合你。

由此可以看出，在使用目标管理工具的时候，一定要找到这件事情背后的根源是什么。为什么要用OKR？并不是为了抄袭和效仿而使用，而是因为你的团队需要一种好的目标管理方法，让团队的目标和团队的行为能够牢牢地绑定起来。所以，在使用这个工具的时候，可以根据公司的文化做一些改良。

在真正地理解其中的含义之后，你就可以灵活地进行调整，将工具真正为你所用。又比如，有人经常纠结到底是用KPI好还是OKR好。我的观念是，其实叫什么一点都不重要，重要的是你的核心是什么。你的核心是一个目标管理的工具，能够通过这个工具去驱动你的员工的行为，从而达成你的目标。在这个过程当中，全部是OKR的内容还是全部是KPI的内容，抑或既有OKR的内容又有KPI的内容，哪个更有价值呢？要综合考量，关键是能为你所用的内容，这是你需要思考的。

综上所述，我们的团队之所以缺乏自主的执行力，往往是因为我们缺乏目标或者缺乏达成目标的方法。OKR就是解决这些问题的方法，O就是给予我们正确的目标，KR就是告诉我们完成这些目标所应该做的重要工作。如果每一个团队成员都清楚地知道自己应该去哪里，并知道该如何去，那就会自主地执行和行动。这时候的执行不是来自管理者的推动，而是来自由内而外的自发的驱动，这样的执行力才是有价值的。

本节思考

1.你所在的组织在贯彻OKR工作法吗？

2.你认为如果使用OKR，可以为你的工作带来什么改变？