结果取向的预算编制与绩效取向的预算编制（performance-based budgeting）之区别

只有少数政府在采用结果取向的预算编制。正如我们所述，华盛顿州率先采用这种方法，加利福尼亚州的洛杉矶和阿苏扎市也随后采用了这一预算方法。但是很多辖区已经开始从其他方向来改变他们的预算，转为采用一种被称为基于绩效的预算编制或是基于绩效的项目预算编制的过程（或者简单地称之为绩效预算）。

正如在“结果取向的预算编制”中一样，在绩效取向的预算编制中，那些预算制定者们（预算工作人员、行政部门和立法机构工作人员）在决定资金流向的时候会审查绩效数据。但是，绝大多数绩效预算都是传统的那种以机构和成本为基础的预算，在信息中加入绩效测量。增加测量值是件好事，但是，这最终成了组织机构“基本”开销的预算过程中根深蒂固的装饰品。要想给预算编制提供新的方案而不仅仅是外表装饰一下，就要求把结果和价格作为达成公众期望的起点。

绩效取向的预算既不会利用控制组织来重新考虑当前达到成果目标的一套战略，也不会进行招标。绩效取向的预算认为将现有项目作为起点是理所当然的，测量它们的绩效，并在决定预算的过程中利用这些信息对现有项目进行修改。

结果取向的预算将以对公众而言最重要的成果作为起点，然后从所有的投标中购买能获取这些成果的项目和活动，即不采用已有的项目，而是让所有的项目与其他公共和私人组织的项目进行竞争，最终以最满意的价格达到成果目标。结果取向的预算是一种混合体，它集中体现了多种预算的长处，包括项目取向的预算聚焦项目而不是组织的特点，绩效取向的预算只关注该项目的成果的特点，零基取向的预算重新检查每一预算周期的优先性的特点，以及让各种公共和私人组织通过竞争获得项目的管理者参与的竞争（managed competition）方法等。（更多关于管理者参与的竞争的内容参见第七章。）

加利福尼亚州的桑尼维尔市在20世纪80年代早期首先采用了基于绩效的预算。之后，大量市、县跟风采用了这种预算方式。得克萨斯州在1991年率先成功地将基于绩效的预算方式制度化。从那以后，路易斯安娜州，缅因州和其他州也跟着使其制度化。新西兰、澳大利亚、瑞典和其他一些国家也采用了这一预算方法（欲了解关于基于绩效的预算的充分讨论内容，请参见《政府改革手册》43—53页）。

根据绩效的预算相对于传统预算来说是一个巨大的改进。基于绩效的预算仅仅通过人们对成果的关注，就能够推动对战略的认真反思。桑尼维尔市提供了一个很好的例证。在20世纪80年代，该市的预算焦点主要集中在产出方面，但是在20世纪90年代中叶，市领导决定将焦点转移到成果方面。前市行政官汤姆·莱瓦库克告诉我们“成果预算在对政策制定、完成成果的战略和战术以及基本的组织结构等方面提出议题这一点上，更强而有力”。他引用警务作为例子。桑尼维尔市为警察局设置了9个成果目标。每一个目标都被赋予了一个测量值来表示其重要性，测量值的范围是1—5。当警方开始测量这些成果并增加测量值的时候，他们了解到家庭暴力占重罪总数的50%。公共安全部门随后进行内部重组来更有效地打击家庭暴力，并说服市议会对减少家庭暴力的工作投入更多的资金。莱瓦库克说：“如果以前有这个援助系统，就不会发生家庭暴力。”

这一新的对成果的关注激励了行政官员们努力思考着一个问题，为了达到成果目标是否应该采用正确的战略并创造良好的产出。这反过来促使他们考虑组织结构是否得当，内部规则是否阻碍了发展。莱瓦库克说：“这恰恰促使人们考虑这类问题，这已经激励工作人员进行更多关于战略和战术选择（那些提高成果的不同做事方法）的创造性思考。”

但是即便像桑尼维尔市那样做，绩效预算仍确认了目前公共部门和机构继续作为某些战略和服务的垄断供应商的合理性。另外，绩效预算是为部门和项目而不是为整个社会设定成果目标和进程的测量。与之相反，结果取向的预算首先定义的是对整个社区（或者州和国家）来说最重要的成果，然后要求预算决策者决定每一项成果的开支。这样，结果取向的预算促使预算决策者在准备一项预算的时候反复思考基本的资源配置。

在得克萨斯州这样的地方，绩效取向的预算已经导致了渐进式变革，但是多数时候，政策仍然凌驾于逻辑之上。前众议院拨款委员会主席罗伯特·尤内尔告诉我们“所有这些战略都有自己的拥护者。为了使他们的资金投向特定的战略，这些拥护者绞尽脑汁”。偶尔会有项目由于其绩效不佳而被排除，或者资金被转移到绩效较好的另一项目的情况。有时，公共机构的负责人们被迫重新考虑服务和产出的组合。但是，采用以绩效为取向的预算，政府提供资金支持的政策和服务组合很少有大的改变。

相反，结果取向的预算编制提供了一个在绝对必要的时候进行重大改变的工具。它来源于这些结果的决定，即便在预算被削减的情况下，也能帮助领导者实现公众认为有价值的成果。