二、内部运营环境分析
1.销售总指标的变化
比如，按每月对各级医院的销量占比进行趋势分析。
图3-1 各级医院分月销售情况分析图（例）
如图3-1所示，我们可以做这样的思考：三级、二级、基层医院在区域销售中的占比各是多少？哪个等级的医院增速较快？哪个等级的医院增长缓慢？什么原因？针对这样销售占比情况及销量变化情况，下一步重点推广市场在哪里？
通过制作数据表格，阐述以上问题产生原因，找到有潜力的推广市场。
2.开发医院终端情况分析
对开发医院终端的情况分析，要具体到新开医院的单产量与已开医院单产量及其对比，以及各等级医院终端覆盖率的情况。
图3-2 2017年与2016年各等级医院终端数对比图（例）
备注：季度采购终端数为当季度有实际销售的医院终端数。
如图3-2所示，我们可以做这样的思考：对比去年，哪个等级的医院在增长？哪个等级的医院在下滑？什么原因？季度采购终端数与所有医院终端数的比值是多少？对比去年有什么变化？什么原因？
通过制作数据表格，阐述以上问题产生的原因，明确医疗终端的发展趋势，以及学术推广后的成效。
图3-3 2017年与2016年医院月度单产量对比图（例）
如图3-3所示，我们可以做这样的思考：对比去年哪个级别的医院单产量提升、下滑？什么原因？
通过制作数据表格，阐述问题产生原因，评估学术推广后的销量成效。
3.整改医院的指标情况
整改医院，即在责任区域内，有潜力、有问题、能改变，并纳入人员考核的部分终端医院。
表3-3 某年湖北省整改医院指标完成情况（例）
如表3-3所示，我们可以做这样的思考：哪个季度完成的比较好、比较差？什么原因？是否有季度整改医院指标达成与整改医院库增量不相匹配的情况？什么原因？
通过制作数据表格，阐述以上原因，分析整改医院库及季度整改医院选择的合理性。
4.“兼职销售员”的销量变化及“兼职销售员”开发情况分析
这里的“兼职销售员”，就是以前所谓的代理商，现在叫作“推广服务外包商”。可以自己制作一个区域排名前10名“兼职销售员”的销量及开发分析表（同比去年），然后将“兼职销售员”进行分类：哪些是优质“兼职销售员”？哪些是潜力“兼职销售员”？哪些是淘汰“兼职销售员”？
（1）优质“兼职销售员”：销量稳定有增长，有一定政府公关能力，重点以客情维护为主，代表培训及学术活动工作为辅。
（2）潜力“兼职销售员”：销量增量明显，有自己的直营队伍，与公司文化战略相一致，有一定的学习能力，重点以代表培训及学术活动为主，客情维护为辅。
（3）淘汰“兼职销售员”：销量下滑，无直营队伍，与公司文化战略相违背，则需要逐渐减少其市场范围，提前储备好新“兼职销售员”。
通过分类自己区域的“兼职销售员”，确定出明年重点学术扶植的对象，即优质及潜力“兼职销售员”，他们是学术推广费用及活动重点倾斜的对象。