1.2 跨界服务概述

“跨界”，顾名思义，即打破原有界限，实现界内和界外的联动与协作(吴朝晖，邓水光，2012)。跨界的概念最早在营销领域提出。跨界营销是指根据不同行业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把一些原本毫不相干的元素进行融合、互相渗透，进而彰显出一种新的生活态度与审美方式，并赢得目标消费者的好感，从而使营销效果最大化的营销手段。

跨界营销的始祖当属1889年创立的米其林公司。身为轮胎制造商的米其林公司开始跨界给顶级大厨和餐厅评分，并于1926年出台了三个等级的米其林星级标准。这一跨界营销的成功，本质上是因为米其林公司看好汽车旅行的发展前景，满足了其目标客户(中产阶级)未被满足的需求——将生活过得更有质感。米其林公司通过融合交通、餐饮、休闲、旅行等不同的元素，给潜在客户们更多来自互补领域的新奇的用户体验。一方面，在强化品牌创新形象的同时，快速扩大品牌的影响力和美誉度，引发消费者的热议和购买欲望。另一方面，实现了鼓励人们远行、提高汽车销量进而提高轮胎需求量的营销目的。

跨界营销的典型案例有很多，诸多名车与奢侈品品牌的跨界合作都堪称典范。比如奔驰与著名意大利时装设计师乔治·阿玛尼的完美合作，又如华为与保时捷合作推出限量款手机Mate9保时捷设计定制版。最新风靡各大大学校园的ofo共享单车则开启了和豆瓣阅读的跨界营销推广，吸引广大学子等年轻群体的参与。

跨界营销现象的火热绝非偶然，其背后有深层次的原因：当一个行业的品牌无法诠释一种生活方式或者再现一种综合消费体验时，就需要借助互补的力量，需要几种不同行业的品牌联合起来进行诠释和再现。

除了与其他品牌合作进行跨界营销，企业进行跨界生产和跨界服务的案例也层出不穷。一方面，互联网企业似乎具有跨界的先天优势。乐视、360等互联网公司跨界传统制造业，生产互联网电视和互联网手机。电子商务公司阿里巴巴以余额宝为开端，通过蚂蚁金服进军传统银行和理财。更不用说大大小小的平台和垂直互联网公司或兼并收购联合，或本地化深耕、多地区复制，纷纷积极跨界互联网其他细分领域，为客户提供融社交、商业、娱乐、技术等为一体的全方位解决方案和互补体验。另一方面，传统企业也在积极“跨界”，例如地产霸主之一恒大集团跨界足球体育产业，后来又涉足快速消费品领域(恒大冰泉、恒大粮油)、金融领域(恒大保险)等。又如万达集团，通过不断发展和并购，目前已拥有多项世界之最——全球最大不动产企业、全球最大电影企业、全球最大体育产业企业、全球最大儿童娱乐企业、全球最大电影院线、全球最大五星级酒店业等。此外，万达还要努力打造全球最大旅游企业，努力打造全球最大商业O2O(线上线下融合)平台，还将商业触角伸到了医疗健康领域。2016年，万达集团服务业收入占比55%，历史上首次超过房地产收入，净利润也大于房地产净利润。

但我们也看到，与吸引眼球的成功案例相比，跨界失败案例或许更多，其中不乏很多传统行业的巨头。恒大集团在2013年年底推出的首个跨界快消领域产品——恒大冰泉，便是跨界困境的典型案例。当时，恒大计划2014年销售恒大冰泉100亿元，2016年达到300亿元，一时间吸引了整个社会的关注。但这个出身豪门的产品并没有取得预想中的辉煌成绩，2014年实际销售9.68亿元，到2015年5月已累计亏损达40亿元。一个具备了足够资金、产品力和传播力的大手笔产品，最终却交出了一年亏损23.7亿元、累计亏损40亿元的巨亏成绩单。2016年9月，中国恒大在港交所发布公告称，将出售粮油、乳制品及矿泉水这些非主营业务，公司的全资附属公司恒大集团公司及其他全资附属公司与不同的独立第三方订立协议，向买方出售粮油、乳制品及矿泉水业务中的全部权益，总价约为人民币27亿元。

1.2.1 跨界服务与多元化

随着技术发展和市场竞争全球化趋势的深化，跨界服务日益兴起。然而，当我们透过林林总总的案例，去伪存真，试图找寻跨界的规律和本质时，我们会发现，其实人们经常会误以为品牌间的跨界营销便是跨界的全部要义，更容易误将跨界服务战略和传统的多元化战略相混淆。

与针对单一品牌和单一产品的单次营销活动不同，跨界服务是企业整体布局下的战略创新。跨界营销是跨界服务战略的应有之义，但跨界服务绝不仅仅局限于营销环节，它往往涉及企业的各项价值创造活动，需要企业技术和商业模式的创新予以支持，甚至某一企业的跨界服务的商业模式创新会带来目标行业价值链的颠覆。

传统的多元化战略是指企业通过自建或兼并收购，在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，其本质是一种基于现有各行业产品和市场既定竞争规则的业务扩张战略，其内在动力是企业内部剩余资源和能力的利用，不论该资源是基于供应链、技术、产品、渠道、市场(相关多元化)，还是管理能力、资金实力(非相关多元化)等。由于多元化战略是相对企业原有主导业务范围而言的，因此一般适用于在位企业。特别是资金、技术、市场资源雄厚的大中型企业，会利用多元化战略降低风险，寻求新的利润增长点，进而延续其优势地位。实行多元化战略的企业，不论是相关多元化，还是非相关多元化，都旨在与新进入行业的现有在位企业进行主流市场的争夺，因此会遵循既定的行业技术范式和商业模式，在主流市场客户群体认可的产品和服务特性方面进行渐进式创新，以期通过建立成本领先或差异化竞争优势攫取其他竞争者的利润和市场地位。

与之相对的，跨界服务涉及的新产品服务、新市场一般具备更大的创新性。实行跨界服务战略的企业会重新定义价值，不论是开创一个全新的行业领域，还是进入已存在的行业、颠覆其既定游戏规则，它们的出发点和落脚点都是通过创新价值创造的逻辑而非遵循既定行业规则以更好地服务于新的客户需求(包括有意或无意被忽视的非主流客户需求)，即跨界服务突出了其“包容性”的特点。

跨界服务通常发生在行业边界模糊融合的背景下，其内在动力并非是简单地对企业内部现有剩余资源和能力的最大化利用，而是通过跨边界的知识搜索、资源整合、规则设计，构建有利于企业未来竞争优势的新行业架构。因此，跨界服务不再局限于企业内部固有资源，而是强调部署前瞻性的创新机会；不再拘泥于参与现有行业竞争规则下主流市场的竞争，而是力争以创新的做生意的方式开拓新市场或者满足被现有行业主导规则所忽视的那一部分需求，并且加速了行业的融合。我们既能看到很多具备较高创新能力的大型在位企业通过跨界服务开疆辟土，壮大其商业生态帝国，也能看到一些新创企业通过跨界服务迅速成长为令人瞩目的新业态领军企业。由此可见，基于价值网络的架构创新能力和基于跨组织边界的互补资产的整合能力而非企业内部资源本身是企业跨界服务成败的关键。在架构创新和资源整合过程中，由于涉及跨组织和行业边界的利益相关者，焦点企业在跨界服务过程中往往有意或无意地对某一利益相关者所在行业带去价值创造或者价值打击效应，这种非线性的外部性影响充分体现了行业融合背景下商业生态系统各组成要素间的相互依存性和复杂动态性。

综上所述，多元化战略和跨界服务战略之所以经常被人们所混淆，是因为它们之间具备很多共性：两者都同属于广义的跨界(跨行业边界)范畴，因此，在当今跨界服务兴起的时代，多元化也可以被视为跨界服务的早期形态，纳入到广义的跨界服务体系中；两者都存在对企业剩余经营资源和能力禀赋的延伸和利用；都是企业内部资源能力对外部环境机会和威胁适应的结果；都会伴随新业务的产生，导致企业边界的扩展。但正如上文所提及的，如今跨界服务的含义更多的是指通过融合不同行业的属性，创造新的行业、产品，必须是对原有行业产品和规则的革新，甚至是一种非线性打击。其竞争优势来自商业模式创新，即创新做生意的方式，与多元化战略在形态、支撑技术、情境、主体等方面都有很大不同(见表1.1)。因此，很有必要对跨界战略本身进行研究。

1.2.2 跨界服务的定义

在新一轮信息技术革命的支持下，现代服务业在推动第一、二、三产业跨产业融合发展的同时，也促进了各企业、各行业的相互渗透相互融合，跨界融合催生出跨界服务(吴朝晖，邓水光，2012)。作为跨界服务概念提出的先驱，吴朝晖和邓水光(2012)对跨界服务有一个前瞻性的定义，认为跨界服务(crossover service)是一个多学科交叉的概念，可理解为现代服务业中一种新的经济现象或者经济活动，也可视为现代企业管理的新内容和新形式，同时也是信息技术在现代服务业中新的应用场景。我们认为跨界服务具有明显的3C特点，即跨域(crossover)、融合(convergence)和复杂(complex)。

结合科技部对现代服务业的定义，吴朝晖和邓水光(2012)对跨界服务的定义以及对现实世界不断涌现的跨界服务商业活动的经验总结，本研究从企业竞争战略的视角出发，认为跨界服务是指企业综合运用现代化的新科学技术、新商业模式和新服务方式，通过借鉴、重组、融合多个行业的资源、能力和价值创造逻辑，更有效地服务目标行业中被主流市场排斥和忽略的用户需求，从而获得竞争优势的战略行为。

大多数创新是一个对现有知识进行重新创造性整合的过程(Schumpeter, 1939)。这种重新整合绝大多数情况下局限于企业内部生成的知识和技术，至少是对企业所在行业价值链上下游伙伴的资源和能力的整合。Gambardella等(2007)对8180项发明所进行的研究显示，组织内部知识来源的重要性比外部知识来源高三倍，此外，企业所在行业价值链成员，如客户、用户、竞争者、供应商等仍然是企业创新最重要的知识来源。开放式创新理论也强调通过整合来自行业价值链成员的知识，来扩大企业的知识基础，进而增强企业的创新力(Chesbrough,2003; Gassmann,2006; Laursen & Salter,2006; Lettl et al., 2006; Piller & Walcher,2006)。

跨界创新是指创造性地模仿、借鉴其他行业中已存在的解决方案，以满足企业现有市场或产品的需要。其他行业中已存在的解决方案可以是技术、专利、特定知识、能力、业务流程、通用原则、一般逻辑甚至整个商业模式。跨行业情境下的系统创新是一个开放式创新理论和实践上的新现象。

跨界是一种对企业边界的战略选择，通过对边界的调整，不仅可以更大限度地实现现阶段创新的收益，而且会影响企业创新能力的发展轨迹，影响企业在未来进行创新的可能性和潜力，因此具有十分重要的战略意义。

1.2.3 跨界服务：走向基于价值网络的商业模式创新

传统的工业革命对企业竞争思维的指导，主要停留在价值链层面，即企业是价值创造的主体，位于价值链末端的客户只能被动接受产品和服务。随着跨界服务的兴起，新型的交互式竞争战略悄然兴起，传统多元化时代的价值链状结构开始发生重构。具体来说，拥有不同核心能力的不同企业的价值模块或价值链，开始按照一定的界面标准相互交叉、拆分、重组、融合，形成包含供应商、渠道商、客户以及竞争者的关系网络，从而实现差异化、整合化的用户价值，并最终获得群体竞争优势、网络结构优势和抗风险能力。企业间、用户间以及企业与用户间的链式关系，逐渐演化成为一种相互依存、相互关联的价值网络关系，甚至价值生态系统。

正因如此，跨界服务正迅速从多元化时代完善强大的价值链，向构建开放式的价值网络转变。跨界时代的竞争将不再是独立的企业级别的竞争，而是价值网络之间的竞争。

从跨界服务的定义可知，跨界服务强调跨组织和行业边界的资源整合、价值创造、架构设计，是一个发现并利用机会(甚至创造机会)，对企业乃至行业的商业活动体系进行再设计的过程，最后落脚点在于满足不同价值网络的客户需求并获得竞争优势。因此，我们认为，跨界服务本质上需要企业进行基于价值网络的商业模式创新来实现。