岗位裂变与组织进化

如果将“岗位”定义为“一套加工动作”，那么又如何来定义“组织”呢？

组织也是一套加工动作，只不过规模更大一些而已。将岗位的操作动作串起来，就是部门；将部门的操作动作串起来，就是企业；将企业的操作动作串起来，就是产业；将产业的操作动作串起来，就是产业链。一个岗位和一个部门、一个公司、一个产业在本质上是完全一样的，都是一套操作动作，只不过动作数量不同而已。

必读案例

流程再造与部门(岗位)职责梳理

从上述定义推理就不难发现，流程和部门(岗位)职责在本质上是一回事，都是指组织的操作动作，只是看待操作动作的角度不同，横向看时就是流程，纵向看时就是部门(岗位)的职责。这个关系如图2.1所示。

本书已经给操作动作取了一大堆的名字，比如岗位职责、部门职责、流程、自选动作、规定动作，再如后面章节提到的绩效管理等。管理实践者总是被形形色色的管理书籍搞得晕头转向，误以为上述种种都是不同的东西，所以忙不迭地今天搞“人力资源管理体制改革”，明天进行“管理流程再造”，后天梳理“部门职责和岗位职责”，最后还要搞搞“绩效管理体系建设”，全然没有意识到这些都是同一个东西的不同侧面。

随着自选动作与规定动作的循环，组织的结构会呈现不同的样式。如果组织结构能够与创新性和模仿性的循环阶段相匹配，就可以促进组织的进化；反之，就会阻碍组织的进化。

现在回到本节的主题上，我们需要再定义一个概念，什么是“组织的进化”？每个组织都有两个愿望：一是做大做强，在空间上要扩张；二是成为百年老店，在时间上要长久。一个组织为了达成这两个愿望，不断适应环境并且自我扩张的过程，就是组织的进化。

从“细胞”层面分析，高效的组织进化是从创新性岗位不断分裂出模仿性岗位，模仿性岗位再不断自我复制的过程。为了方便读者理解这句话，请回顾第一章中提到的企业模型，看看随着创新性与模仿性的循环，支撑该项业务的组织结构是如何进化的，详见图2.2。

在创新性阶段(第一阶段)，销售、设计和施工三个环节上的岗位都是自选动作。因此，该公司最初的三个岗位都是创新性岗位。其实，所有组织最开始都是从一个或者几个创新性岗位开始的，这些创新性岗位就如同组织的“种子”。如果一个岗位的自选动作就能支撑完整的业务，一个岗位就是一颗种子；如果多个岗位的自选动作组合才能支撑完整的业务，就由多个创新性岗位共同形成一颗种子。由创新环节管理与之互补的创新环节的组织结构，本书命名为“团队制”。在模型中，假设销售环节牵头，管理设计环节和施工环节，则销售环节与设计环节、销售环节与施工环节便是团队制组织结构。三个环节合成一个“大团队”。

在由创新性向模仿性的过渡阶段(第二阶段)，有效的自选动作开始沉淀成规定动作。与读者通常的理解不同，沉淀过程并不是通过编写岗位说明书、梳理流程这些“文字化”手段得以实现的，因为“火候”“分寸”“手感”“门道”往往可意会不可言传。“文字化”多用来复制规定动作，而不是沉淀自选动作。

沉淀其实是通过一种人事安排实现的，就是“师父带徒弟”。师父手把手地言传身教，徒弟模仿领会。如果天才自己就是老板，他会给自己找助手。如果天才是雇员，企业应该给他配备助手。这种人事安排的结果是，天才为了能“偷偷懒”，让自己专心搞开发，总会让手下人去重复有效的自选动作，这些有效自选动作也就因此沉淀成规定动作。或许马上有读者举手反对：不见得吧，难道师父就不会留一手吗？如何解决“师父留一手”的问题，是后面章节要讨论的内容，但是最起码要先有这种人事安排，否则一切都免谈了。这种由创新环节管理与之互补的模仿环节(由于相对性，该环节只是相对于其直接上级为模仿性质，相对于更上一级领导则为创新性质)的组织结构，本书命名为“首席制”。模型中的设计环节便已进化到首席制阶段。

理想状态下，通过首席制，创新性工作和模仿性工作就会像鸡尾酒一样自然分离。天才只做创新性工作，而下属只做模仿性工作；上级是纯粹的创新性岗位，下级是纯粹的模仿性岗位。首席制是“自然状态”下组织进化的必然结果，效率最高，因为只有纯粹的创新性岗位才可以最大限度地利用天赋，避免天才被埋没在简单、机械、重复性的日常工作中，怀才不遇。也只有纯粹的模仿性岗位才具备最佳的可复制性，能够为组织做大做强打下基础。

在创新性向模仿性的过渡阶段，还有些环节的自选动作已经完全沉淀成规定动作，比如模型中的施工环节。这个时候上级岗位做规定动作，下级岗位也做规定动作，整个部门全部是模仿性岗位。这种由模仿环节管理与之互补的模仿环节的组织结构，本书命名为“集体制”。

同样在第二阶段还有些环节，比如模型中的销售环节，自始至终都没有规定动作沉淀下来，上级是创新性质，又找到一个创新性质的下级搭档，这个放大的创新环节依然处在团队制阶段。

一个组织的自选动作越多，创新性岗位越多，自我复制能力就越差。反之，规定动作越多，模仿性岗位越多，自我复制能力就越强。相信读者不难理解个中原因，有效自选动作需要天才，天才要靠选拔，能否选拔到天才全凭撞大运，是不可控的。相反，规定动作是可以学习的，教学进度是可控的，模仿性岗位想要多少就可以有多少。一个组织总会有不同的业务，业务又分为不同的环节，创新性程度最高的那个业务环节总会成为组织扩张的短板。

必读案例

企业扩张的短板

某建筑公司包含施工部、设计部和销售部三个部门。其中，施工部为全部模仿性岗位的集体制，设计部为向模仿性过渡的首席制，销售部内部则不是单个创新性岗位，就是团队制。结果，这家企业发现，公司的施工能力绰绰有余，设计能力也问题不大，就是销售能力总成为公司发展的瓶颈，买卖因此无法做大。

接下来，企业模型进化到第三阶段，即模仿性阶段。随着创新性与模仿性的循环，业务各环节的自选动作越来越少，规定动作越来越多，直到后来，与业务相关的所有工作环节都成了集体制，于是支撑该业务的组织就演化成一个“大集体”。这个时候，该组织就成了旗舰店，具备了最佳的自我复制能力，可以通过连锁、加盟等形式不断复制业务模式，急速扩张，直到符合条件的环境被充满为止，从而获得最大的利润。读者耳熟能详的大企业几乎全部处在这种状态下，如麦当劳、肯德基、沃尔玛等，再粗心的读者也会注意到，这些企业的每个分店看上去都是一模一样的。

在第一阶段，团队的规模越大，做自选动作的业务环节越多，能争取到的差异化优势就越明显。而在第三阶段，集体的规模越大，做规定动作的环节越多，能争取到的成本领先优势就越明显。

但是，即使企业有幸发展到第三阶段，也并不是万事大吉了。因为规定动作总要局限在特定的条件和环境下，一旦条件和环境发生变化，这套规定动作也就失效了。由于企业本质上就是整套规定动作，一旦规定动作过时，企业的末日也就到了。所以说，一家企业是否能够长治久安，与规模大小没有关系，分公司复制得再多，企业也照样会“猝死”。如果这家企业不想就此死掉，就要挑战新的创新性工作，筛选出最有效的自选动作。这需要天才，需要创新性岗位。这些创新性岗位与第一阶段相比略有不同，它们是有组织、有领导的，要依附于集体制组织，于是企业就进化到了第四阶段，即模仿性向创新性过渡阶段，表现形式为诸侯制。由模仿环节管理与之互补的创新环节的组织结构，本书命名为“诸侯制”。单位安排类似经纪人、秘书长、裁判员和后勤部长的模仿性质的“头”，管理创新性岗位上的“明星大腕”。

再往后，诸侯制下的最成功的创新性岗位被筛选出来，企业以它为节点开枝散叶，形成团队制。于是这家企业重新回到第一阶段，周而复始，螺旋式上升。企业得以“投胎转世”，在一吸一呼之间，成为百年老店。

为了理解上述模型所诠释的组织结构进化的原理，请读者参阅下面的案例。这些案例分别涉及企业单位、事业单位和政府部门，读者可以根据自己的职业有选择地阅读。

1 必读案例

多元化与公司的扩张

某公司的战略是四处扩张，希望通过多元化发展“做大做强”。依据组织结构进化的理念分析，就会发现这家企业的经营思路显然出现了偏差。多元化相当于诸侯制，不是不可以，但是其目的并不是“做大做强”，而是要寻找新的利润增长点，让企业“活得长久”。做大做强只能依靠把优势业务完全沉淀成模仿性工作，精心打造出旗舰店，然后不断复制成功的业务模式。

多元化管理属于外行管内行的创新性管理方式，所投资的业务要依靠不可控的自选动作，结果如何实难预料。所以要多元化就要做好心理准备，投资十个项目，可能只有一个项目会成功，这个成功项目就是新的利润增长点，剩下的九个项目都在打水漂。指望投资一个多元化项目就挣一份钱是不现实的。诸侯制是烧钱的，不是挣钱的，挣大钱只能在集体制阶段。

2 必读案例

紧俏的重点小学

某地区，由于重点小学教学质量有保证，家长们“挤破头”也要送孩子到这些学校就读，于是学校不断扩招。反之，普通小学却是门可罗雀。当地教育部门为了平衡教育资源，开始加大对普通小学的投入，并限制重点小学扩招。依据组织结构进化的理念分析就会发现，教育部门的政策十分值得商榷。教育部门应该鼓励推广有效的自选动作，而不是推广无效的自选动作。如果加大教育投入，也应该是加大对重点小学的投入，使之不断进行自我复制，不断建立分校才对。此外，教育部门还可以鼓励重点小学兼并普通小学，形成组织间的首席制，借此沉淀有效的教学方式。

3 必读案例

“最佳”的政府部门设置

国内某政府机构不断派人到世界各先进国家考察取经，比较这些国家同行的组织结构，准备选取其中的“最佳”模式照搬，或者来个“博采众长”。这种组织结构的设计思路就违背了组织结构进化的原则。

组织结构的设计思路无非是两种：一种是复制成功模式；另一种是摸着石头过河。复制成功模式虽然省时省力还见效快，但是却有个前提：背景条件必须完全相同。如果环境变化，规定动作不再成立，组织结构也就不成立。中国的社会经济条件同西方国家完全不同，不可能成为人家的“连锁店”，所以只能是见招拆招，逐渐进化出有中国特色的政府组织结构。

企事业单位其实也有同样的问题，只要你有的部门我也要有，导致从事不同业务的单位却有着相同的“嘴脸”。这些患上了“见贤思齐症”的企事业单位急需“自然”的生长空间。