5.伴随着垂直极限式坠落的是模式之殇

登上巅峰，等待着Groupon的是滑落，而且是垂直极限式样的滑落。

2012年6月，该公司的市值已经低于谷歌的收购要约价。在上市一年后，公司市值缩水81％。之后，颓势不减，甚至曾一度低至约5.3亿美元。虽之后曾有大幅上升的势头，但到了2014年，因前三季财报异常惨烈，股价再次顺势下滑，市值蒸发3/4。

过山车式的行情，从根本上还是在其模式之困。优惠劵在网上推广的优势极为明显，但劣势也在不断地爆发。从早期的一日一款、电子邮件推送，到后期的无限期海量发布、多平台推送和订阅，Groupon做了许多探索团购潜力和开掘新商机的举措，包括挖掘高端消费市场推出的针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve。

但此刻的在Groupon，因其在全球扩张中太过迅猛，已造就除了高昂的人力成本和占据公司营收50％的营销成本，不仅让其持续亏损，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不变阵。

裁员是企业自救的首选途径。第一个挨刀的是团购概念的提出者、Groupon的创始CEO安德鲁·梅森。2013年3月，背负着亏损骂名的他不出意料地被炒了。

转型成为了另一个必选项。Groupon背后的金主莱夫科夫斯基决定亲自披挂上阵，并表示，“希望Groupon成为一家帮助零售店清仓的大型折扣卖场”，成为本地化的亚马逊或eBay，最终每年营收达到1000亿美元。他如是描述自己的拯救计划。

其实这种转型，在2011年Groupon上市前就已开始。其悄然涉足实物商品打折销售，开始贩卖几乎一切商品。不过这些商品并非来自线下小店。而在莱夫科夫斯基上任后，这种转型变得更为猛烈，团购已经不再是Groupon的核心标签。

放弃团购，源自团购自身的局限。从理念上，Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40％。在实践这一理念的过程中，Groupon并未对商户类型做严格限制，只要符合Groupon极端低价的需求，可以吸引用户达到成单数量，就可以上线。

在笔者看来，在很大程度上，这种近乎逼迫商家亏本销售的方式使得团购沦为一个广告促销活动，而非一个真正意义上的销售平台。Groupon初期，每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次的策略，与其说是饥饿营销，不如说是能达到条件的商家太少。

在偏小众的平台和有限的城市上运营，Groupon尚能够支撑，然而在上市前后，有钱的Groupon进入了疯狂扩张阶段，急速在全球扩张了500多个城市，问题开始显现。不光一日一团的精品化模式难以为继，而且因为扩张需求，不得不雇佣大量线下地推团队开展本地业务，急速加大公司的成本。

但更严重的是管理成本，2010年年初时，Groupon销售人员有126人，到2011年4月已经增长至5000多人，上市时更是达到10000人，上市后不久，这个数字更呈几何级数膨胀，对于一个还有点“孩子气”的Groupon来说，培训的速度跟不上了。

没有销售人员的努力，必须面对面和商家进行沟通、协商的Groupon就无法发展，可销售人员的良莠不齐，又将带来服务体验上的更多投诉。

在中国，学Groupon的众多团购站点遇到的麻烦更为明显。2011年国内团购网站一度达到5058家的巅峰，而混战的结果，让上述矛盾暴露得越发明显。2012年央视《“3·15”在行动》栏目曝光了拉手网等团购网站存在虚报资质、虚标参团人数、商家自己买自己的团购产品“刷单”等情况，团购弊端集中爆发。

即使到了2014年上半年，中国团购格局基本鼎定，并锐减至176家后，据中国电子商务投诉与维权公共服务平台发布的上半年团购监测数据，虚假团购、退款问题、团购欺诈、霸王条款等问题成为网络团购的热点。在团购网站中，拉手网、美团网等大中型团购网站依旧是用户投诉的热点。问题至今无解。

消费者获得优惠折扣，商家获得品牌传播，团购网站则获得回扣利润，三方共赢的团购模式遭遇成长的烦恼。

在当时的业界看来，团购如果不从广告模式转型为电商模式，不能活。