第6章 管理的目标不是为了管人，而在于成事(5)
杜拉克说：“有效的管理者，做的是有效的决策。”他认为一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做“喜欢做”的事，而是要他做“应该做”的事，尤其是要他做有效的决策。在杜拉克看来，有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。他特别推崇被认为是商业史上最有成效的决策者西奥多·维尔（曾担任美国AT&T公司总裁20年）。在维尔做贝尔电话电报公司的总裁期间，他成功地将贝尔公司建成全球最大、发展最快的私人公司。杜拉克认为，AT&T公司之所以取得这样的辉煌成就，主要应归功于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策。即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是管理者应当做的，也只有管理者才能做的正确的事。
维尔一上任就非常清楚地认识到，如果想要保持自己私营企业不被政府接管，那么贝尔公司必须比政府机关能更好地照顾公众的利益。于是维尔做出了第一个决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。也就是贝尔的座右铭：“我们的业务就是服务。”然后维尔制定出“新尺度”检查员工服务工作的好坏，从来不强调利润完成的情况。
贝尔公司意识到，如果企业希望能够存活长久，有效、公正和有原则的公众管理是不可缺少的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，要求员工在拓展业务的同时，还必须注意保护公众的利益。这是维尔做的第二个决策。
为了解决没有正常竞争环境的问题，维尔说：“我们可以把将来当成对手，让将来与现在竞争。”他因此做了第三个决策：建立了贝尔实验室。杜拉克认为“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。”
由于贝尔公司需要大笔资金进行公司现代化改造和扩张，于是维尔做了第四项决策：贝尔公司引进一种新型股票，投资者股息有保证，资产增值时还能分享到好处，通货膨胀时免受损失的新型股票，而且贝尔公司的股票由自己做股票承销工作。
维尔才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见，的确是一个组织天才。他任贝尔公司总裁期间只做了四项重大决策，却创造了公司的辉煌。由此可见，有效的管理者不需要做太多的决策。
决策的有效性取决于决策者对决策可行性、可接受性以及决策质量、耗时等因素的重视程度。管理者在进行决策时，应将精力集中在对问题性质的认识上，以便更好地针对问题进行决策。
一位有效的管理者，遇到了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。这个问题是经常出现，还是以后会经常出现？抑或是纯粹的偶然？他总是先假定该问题只是一种表面问题，一定另有更基本的相关问题存在。他要找出真正的问题所在，不会以解决表面问题为满足。
如果想要在人事问题上做一个正确的决策，管理者必须要有足够的时间进行不间断地考虑，尤其是重要环节的用人上，一点也不能含糊。用人，对一个人的能力、性格、长处、缺点等各方面，都要经过深思熟虑，看看他是否能够胜任，是否大材小用，是否用其所长做，是否能够服众，然后再做决定。
一个有效的管理者，要有战略眼光，不仅要能够把握现在，而且还要能够把握未来。一个有效的管理者做的决策，一定要符合经济规律、符合企业自身的实际情况，而且必须是经过努力可以实现、有激励作用的决策。有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。有效的管理者要尽可能多准备方案，方案越多，选择的余地就越大，采用最佳方案的可能越大；还要充分发挥大家的智慧，集思广益，只有有不同的见解，才会有最好的决策。另外，决策者还要有创新和开拓精神，敢于做出常规的思维不能做出的决策。
管理者还应该将行动纳入决策当中，不要只是纸上谈兵。行动前要做好规划、宣传，让下级能够充分地理解；对执行过程中可能出现的意外情况事先做好准备，并在执行中不断总结经验教训；然后严格按照要求贯彻执行，合理激励员工。
【最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事】
杜拉克说：“有效的管理者会极为审慎地设定自己的工作优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务。”这句话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务主次，抓关键、抓主流。许多人误以为在大企业中事务多，管理者应该分清主次，却不知这点对于中小企业而言，同样甚至更为重要。
效率专家艾维·利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维·利说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”
艾维·利递给一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维·利说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
整个会见历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维·利收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的观点看，这是我一生中最有价值的一课。”五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。
很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。
多数中小企业经常犯这样的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。犯这种错误的原因是源于中小企业期望值过高，以及希望通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感。然而，这种虚构出来的安全感却并不可能真正实现。真正的营销安全感来源于市场地位，只有在部分市场获得较高的市场地位，并让顾客接受，才能赢得对手的尊重，才有真正的安全感可言。
杜拉克认为：“一个人的有效性与其智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者只有通过有条理、系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说，饭要一口一口吃，路要一步一步走。许多管理者总认为自己能力有限，实际是没有做到有条理、系统地安排工作。
按照在市场的地位来分，企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场）和有销量但没市场地位的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，根据自己的实际情况开辟小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业，就永远做不大。
以一家小型饮料企业为例。该企业产品面向全国市场，以省为单位划分市场，10多个业务员去开发和维护，这样的做法，公司产品虽然有一定销量，但很不稳定，年销售额仅达500多万元。其中，一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商平均拜访一次的时间都没有。由此可见，这样的营销布局，企业根本不会有太大发展。
后来，管理者发现现有企业规模根本不足以经营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是应先巩固市场，于是确定了三步走的战略方针：
（1）以县为基本营销单元，一个乡一个镇地做市场，建立市场根据地，目标是做成县级市场的“龙头老大”。
（2）当在几个县同时成为龙头后，再发挥根据地之间的协同效应，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。
（3）按照第一、第二步的方针发展成几个区域强势品牌，然后再连成一片。
最终，该企业发展壮大成为行业龙头。
上述这家企业的策略可以称之为市场聚焦策略，或者叫做珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场籍籍无名，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场内博得名气。现代市场是强者的天下，市场地位是生存的基础，有销量没市场地位不可能长期立足。
在企业管理中，应该说市场定位是不容易的。刚刚进入市场的企业就像刚进入社会的年轻人一样，往往以为自己样样精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最终却什么也做不好。
其实，做好一件事情的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气，浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马，把目标定得过高，想做大品牌，想成为业界的龙头，结果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。这样做，一方面会因为目标过大，又没有细致的规划，什么也做不精；另一方面也容易因为精力过于分散，难以在用户心目中形成鲜明的定位。并且重要的是市场战线拉得太长，则会使企业在市场形象塑造过程中花费代价更大。
杜拉克分的人生四个现象：如果你总是做“重要且紧迫的事”，就常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，你还会有相当多的时间去做“重要而不紧迫”“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事。
在低绩效或失败的管理者中，很多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这正如杜拉克所说，最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。当你清楚“紧迫的事”与“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。
要为企业找到一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：首先要对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；其次要对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。然后在这二者之间找到最佳的结合点，从结合点着手，企业一定会走向成功。