4 选好人才，更要用好人才

华为之所以能够在市场上不断地突破，与华为对人才的重用是分不开的。

华为作为一家高科技的公司，有近90%以上的员工都有大学以上的学历。这样一群高素质、高学历的员工都有着高度的成就感和强烈的事业心、独立性。无论是新进华为的员工，还是有了几年工作经验的员工，或者还没有机会实现自己价值的“老员工”，都渴望能够担当重任，得到别人的尊重和承认。

对于这一部分人，任正非有足够的信任，并愿意委以重任。因此，我们见证了任正非让一个还没有毕业的实习生李一男主持数额巨大的项目；让一些年轻人挑起大梁，放心地将大客户交给那些刚走出校门的小伙子；让那些年纪不到30岁，几乎没有一点海外市场经验的技术和市场人员到陌生的国度开拓市场。

回顾华为的发展历程，如果任正非没有重用这些“稚气外露”的年轻人，又何来今天的成功呢？

从华为创立伊始，任正非就强调“人人是人才”的观念。任正非说过：“兵随将转，无不可用之才。”因此，在任正非的眼里，所有人都是可造就的人才，企业要设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次，忘了自己”的境界。

任正非想要在华为创造一个完全公平竞争的空间，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就需要管理者为人才划分跑道，让他们有机会施展自己的能力。

某集团总裁曾经说过：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。例如，我们在选卫生工的时候，绝不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工。因此，我会让那些老实敦厚的农村妇女来胜任这些岗位。因为，这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说弥足珍贵，她们自然会非常重视这份工作，继而用心干好它。”

管理者用人，要将员工放到合适的岗位上，他们才能愉快、高效地工作。故而任正非坚持，要把合适的人用到合适的岗位，充分发挥每一个人的内在潜力是实现“人岗匹配”的核心，让员工去做他们适合的事情。

就拿李一男来说，1992年，他还是一名来华为的实习生，没有任何经验。不过，任正非慧眼识珠，很快就注意到这位年轻人具有的天赋。进入华为不久，任正非就任命李一男主持研究开发一个技术项目，还特意为该项目从国外购买了一套价值20万美元的设备。对于当时的华为来说，这不是一笔小数目。

后来，市场形势的变化让李一男主持的项目被迫中断，那套价值不菲的“洋设备”也成为废品，20万美元一下子打了水漂，让很多华为人开始怀疑李一男。但任正非并没有责备还在惴惴不安的李一男，而是继续信任他、重用他。任正非说：“年轻人碰壁是常有的事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。”任正非的大度也让李一男在完成学业后义无反顾地加入华为，并很快成为了华为的第二号人物。

毫无疑问，李一男是一个天才，他以在华为的成就证明了自己。但回过头来看，如果任正非当初没有给他舞台，而是让李一男以一个实习生的身份到基层去慢慢地锻炼，李一男也不一定会发挥出自己的才能，华为也就少了一个人才。